Disrupters des vaderlands
De besloten herensociëteit De Unie in Hilversum, ruim een eeuw geleden opgericht, vormt vandaag het decor voor een rondetafelgesprek over de toekomst van werk en de plek die disruptief ondernemen daarin heeft. We spreken over ondernemers die out of the box denken, die dogma’s ter discussie stellen en deuren zien opengaan waar anderen ze zien sluiten. Het contrast met de setting, waarin een groep keurige oude grijze mannen door de sociëteit schuifelt, kon dan ook niet groter zijn.
Het illustreert wel meteen het kantelpunt van deze economische tijdgeest: het (oude) establishment versus de jonge ‘andersdenkenden’ – ofwel de oude economie die langzaam maar zeker plaatsmaakt voor de wereld van disruptieve businessmodellen. Gespreksleider Paul Zuidema gaat vandaag in gesprek met drie mannen, die elk op hun eigen manier op een vernieuwende manier werken en ondernemen. De eerste die aanschuift is Erik Does, algemeen directeur van Udea, een groothandel in biologische levensmiddelen en onder andere franchisegever van de biologische supermarktformule Ekoplaza. Dan is er Igor Kluin, ondernemer van disruptieve businessmodellen als Qurrent en Monyq, en tot slot Wolfram Peters, partner en mede-eigenaar van ontwerpbureau NPK Design, bekend van onder andere de ontwerpen van het Heineken-flesje, de PostNL-brievenbus en de ANWB-bewegwijzering.
In welk opzicht is uw eigen organisatie disruptief of doet de organisatie dingen anders dan gebruikelijk?
Does: ‘We zijn weliswaar een supermarktorganisatie met ruim duizend medewerkers, maar de manier waarop wij werken lijkt in niets op die van supermarkten. We zijn een persoonlijk familiebedrijf en kennen bijvoorbeeld geen hiërarchie. We delen alle kennis en data met onze medewerkers. We gaan bovendien niet altijd voor de laagste prijs, maar voor een eerlijke inkoop en eerlijke prijzen. We vinden het belangrijker om met positieve energie te werken dan dat we uitsluitend gefocust zijn op marges en omzetten. En dat is toch wel ongebruikelijk in onze branche.’
Peters: ‘Wij zijn een designbureau en daarom per definitie voortdurend bezig met vernieuwingen, originaliteit en creativiteit.’
Kluin: ‘De bedrijven Qurrent en Monyq (het eerste is inmiddels verkocht, red.) zijn disruptieve bedrijven. Qurrent heb ik opgezet om consumenten te helpen zelf energie op te wekken, zodat ze minder afhankelijk zijn van grote, vaak niet duurzame, energiebedrijven. En de dienst Monyq is een handigere en bank-onafhankelijke betaalpas en betaal-app, waarmee consumenten hun privégeldzaken op een eenvoudige manier weer op orde kunnen krijgen. Ook dit is een vernieuwend concept in de wereld van financiële instellingen.’
Is disruptief denken een voorwaarde om een innovatief en duurzaam bedrijfsmodel te kunnen ontwerpen voor de toekomst?
Does: ‘Disruptief denken kan een extra voordeel geven, bijvoorbeeld wanneer je een innovatief en duurzaam bedrijfsmodel wilt ontwerpen voor iets waar eerst veel weerstand tegen is. Er was bijvoorbeeld ook veel weerstand tegen elektrische auto’s.’
Kluin: ‘Ik denk niet dat dat nodig is als het gaat om het bedenken van duurzame oplossingen. Sommige daarvan zijn namelijk helemaal niet disruptief, maar bevatten slechts kleine aanpassingen op wat er al bestaat. Om daadwerkelijk innovatief te kunnen zijn, is disruptief denken wel degelijk nodig. Anders blijf je voortborduren op wat er al is. Maar verduurzamen is vaak juist heel simpel.’
Peters: ‘Ja, disruptief denken is soms nodig om echt nieuwe stappen te kunnen zetten. Nederland is daar overigens goed in. De faculteit industrieel ontwerpen van de TU Delft heeft niet voor niets een onderzoeksveld ‘design thinking’. Nederland zou in de wereld heel goed koploper kunnen worden op het gebied van het nieuwe denken.’
Hoe zorgen bedrijven zoals die van u ervoor dat medewerkers zich betrokken voelen bij uw onderneming?
Does: ‘Doordat we vooral een levensstijl vertegenwoordigen en daarmee inhoud en visie bieden. Tegen onze franchisenemers heb ik laatst gezegd dat ze minder als winkelier, maar meer als ondernemer moeten denken, waarbij de winkel fungeert als plek om voeding aan te bieden die past bij een gezonde leefstijl. Die gezonde leefstijl geldt voor onze klanten, maar ook voor onszelf en onze medewerkers. Hoe beter we dat verinnerlijken, hoe eerder mensen zien dat we het verschil maken. Ook ik probeer zo gezond mogelijk te leven en eten. We maken zelf allemaal onderdeel uit van onze visie. Ik heb gemerkt dat medewerkers dat leuk vinden. Zo’n gemeenschappelijke visie en passie creëren binding.’
Peters: ‘Binding creëren we vooral doordat onze medewerkers niet zozeer werken bij een bedrijf, maar bij een platform waar ze met plezier kunnen werken en waar ze hun passie kwijt kunnen. De tijd dat mensen zich verbonden voelen aan een bedrijf, is nu eenmaal voorbij. De uitdaging voor ondernemers van nu is ervoor te zorgen dat de kwaliteit van je platform top is, zodat die mensen die je graag in huis haalt en houdt daadwerkelijk op je af komen.’
Kluin: ‘Ik geloof niet in geforceerde binding tussen werkgever en werknemer. Ik ben helemaal niet op zoek naar een manier om mensen aan mijn bedrijf te binden. Ik werk heel graag met anderen samen, maar niet per se in een vast verband. Veel belangrijker vind ik het dat we een purpose met elkaar delen op het moment dat we samen ergens aan werken. Zodra je dat niet meer met elkaar deelt, ga je weer je eigen weg.’
Is het bedrijfsmodel van de oude economie een beperking voor innovatie?
Peters: ‘Ja, soms wel. Het systeem van de veertigurige werkweek past bijvoorbeeld niet altijd bij het levens- en werkritme van mensen. Dat zijn oude dogma’s die we moeten loslaten.’
Does: ‘Ja, dat model heeft zeker z’n beperkingen. Neem alleen al het gegeven aandeelhouderswaarde. Dat is een draak van een fenomeen. Want waar ben je als beursgenoteerd bedrijf nu eigenlijk mee bezig? Het gaat vooral over geld verdienen, het liefst op de korte termijn. Het gaat niet meer over de inhoud.’
Kluin: ‘Bedrijfsmodellen uit de oude economie hebben en geven vaak te weinig vrijheid en informatie aan hun medewerkers, zodat ze zich geen eigenaar voelen van wat ze doen. Het is belangrijk dat iemand begrijpt wat hij aan het doen is. Daardoor wordt zijn handelen in een bredere context geplaatst, wat hem of haar motiveert een bijdrage te leveren aan het gezamenlijke doel.’
Zou dat de ideale vorm zijn voor bedrijven? Dat medewerkers daadwerkelijk mede-eigenaar zijn van de onderneming?
Kluin: ‘Ik denk niet dat dat veel uitmaakt. Mensen kunnen zich eigenaar voelen van een project, zonder dat ze er ook daadwerkelijk eigenaar van zijn. En omgekeerd. Op papier ergens eigenaar van zijn, is vooral een contractvorm. Het is een juridisch gegeven. Maar eerlijk gezegd maakt het mij niet uit of ik werk met bijvoorbeeld eigen medewerkers of externe mensen. We hebben allemaal een laptop, werken samen aan een project en iedereen wil graag serieus worden genomen. Wat onze juridische status ook is, er is in de praktijk geen verschil.’
Does: ‘Ik denk dat het belangrijker is dat medewerkers op de hoogte zijn van wat er gebeurt met en in een onderneming dan dat ze daar eigenaar van zijn. Delen van informatie is erg belangrijk en gebeurt doorgaans veel te weinig. De meeste managers houden informatie het liefst bij zich en maken zodoende misbruik van hun hiërarchische positie.’
Peters: ‘Er is overigens een groot verschil tussen hiërarchie en een hiërarchisch model. Met dat eerste is niets mis. Sterker nog, in nagenoeg elk proces heb je – bewust of onbewust – te maken met een vorm van hiërarchie. Degene met de meeste kennis of ervaring is nu eenmaal vaak degene die het best de complexe beslissingen kan nemen. Dat is hiërarchie op basis van verworven autoriteit. Maar waar hiërarchie vooral gestoeld is op macht, is het niet zinvol.’
Hoe zorgt u ervoor dat u, zodra de basis van een bedrijf of project is gelegd, de snelheid erin houdt en u tegelijkertijd blijft vernieuwen?
Peters: ‘Door duidelijke kaders te stellen. Heel lang werd gedacht dat creatieve processen vooral goed gedijen in een omgeving zonder structuur en regels. En natuurlijk komt daar zo af en toe wel eens iets moois uit voort, maar dit soort processen gedijt vaak beter binnen een kader van regels en structuren. De energie kan dan veel beter worden gefocust en het maken van fouten beperk je daarmee tot een minimum.’
Kluin: ‘Ik denk dat structuren en duidelijke processen zeker kunnen helpen bij het maken van producten, omdat dit de efficiency vergroot. Je komt sneller waar je moet zijn. Maar het gaat wringen wanneer het de organisatie zelf is die te rigide is ingericht, of – erger nog – het businessmodel. Als er íets in de weg staat van een innovatie en nieuwe manieren van werken, dan zijn het wel rigide businessmodellen.’
Does: ‘Om de snelheid erin te houden, kijken wij geregeld naar nieuwe technieken. Zo zijn we onlangs overgestapt op Trello, een softwarepakket dat het heel makkelijk maakt om al onze processen in kaart te brengen. Iedereen kan bovendien meekijken en z’n mening geven. Hierdoor kunnen we veel sneller schakelen.’
Hoe belangrijk is ‘ego’ nog in de nieuwe tijd?
Peters: ‘Als je je eigen egopositie zelf hebt verdiend, prima. Geef je je ego vorm met de verdiensten van een ander, dan heb je wat mij betreft geen recht van spreken.’
Kluin: ‘Ego is superbelangrijk en een veel te ondergewaardeerde kracht. Natuurlijk kan een ego als een blokkade of belemmering fungeren, maar het is ook een uiting van trots. Geldingsdrang is een belangrijke drive om zaken voor elkaar te krijgen.’
Does: ‘Je hebt ego ook nodig om de koers van een bedrijf vast te willen houden en uit te breiden. Tegelijkertijd moet je je ego los kunnen laten op het moment dat een ander het beter kan dan jij.’
Er zijn bedrijven die traditionele HR-instrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken inmiddels hebben afgeschaft, omdat deze niet langer passen bij de huidige tijd. Hoe kijkt u hier tegenaan?
Does: ‘Ik ben het daar niet mee eens. Wij hebben ze juist omarmd. We merken dat medewerkers er juist naar uitkijken, omdat de leidinggevende tijdens zo’n gesprek exclusieve aandacht heeft voor de medewerker. Ik zie het meer als coachingsgesprekken die medewerkers helpen op koers te blijven.’
Peters: ‘Wij hebben een strikte scheiding aangebracht tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken. Een functioneringsgesprek gaat nooit over geld, maar is een gesprek waarin de leidinggevende en de medewerker over en weer verwachtingen kunnen uitspreken, meningen kunnen geven en vragen kunnen stellen. Het is echt tweerichtingsverkeer.’
Kluin: ‘Ik denk niet dat het achterhaald is. Je kunt functionerings- en beoordelingsgesprekken namelijk op heel veel manieren invullen. Het klinkt als instrumenten die passen bij een oude structuur, maar als je het zo invult dat het momenten zijn waarop er even aandacht en tijd is voor elkaar, is er niets mis mee. Integendeel. Ze vormen dan een bewijs van respect.’
Steeds vaker richten bedrijven business incubators op om versneld te kunnen groeien. Is dit een goede manier?
Kluin: ‘Ik ken die wereld behoorlijk goed. Lang niet altijd werkt het echter op de manier waarop men hoopt dat het werkt. Ik geloof wél in incubators die worden gefund door corporates, maar die vervolgens zelfstandig blijven functioneren. Maar wanneer startups worden uitgenodigd om bij de bedrijven ‘in huis’ te komen zitten, gaat het niet werken. Dan gaan ze net als de rest over tot de orde van de dag. Als die innovatie niet in het eigen DNA van de moederorganisatie zit, en de rest van de business niet aligned is om vernieuwing vorm te kunnen geven, zet het invliegen van startups weinig zoden aan de dijk. Toch zie ik dat de financiële wereld nog vaak op die manier werkt en startups in een latere fase weer wil incorporeren in de business. Banken hebben het idee dat alle initiatieven onder één paraplu moeten worden ondergebracht. Waarom? Hak je organisatie juist in 250 aparte entiteiten, en laat ze onafhankelijk van elkaar groeien en innoveren. Dan kan er écht iets opbloeien en groeien.’
Peters: ‘Veel bedrijven maken inderdaad een denkfout door incubators binnen de structuur te houden van het klassieke model: ‘We stoppen er geld in, en dan nemen we deze club weer op in de organisatie.’ Dat werkt niet.’
Paul Zuidema is regional vice president global client collaboration EMEA bij Steelcase.
Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 04 2016.