'Eerst gezondheid, dan de afzetmarkt'

Ariette Brouwer praat snel en enthousiast, alsof ze bang is dat ze niet alles kwijt kan wat ze wil vertellen. Het gesprek over waardecreatie tussen Monique Noomen-Greve (managing director van Eiffel) en Ariette Brouwer heeft plaats in een jaren 70-kantoorpand naast de groene Haarlemmerhout, waar Simavi op de bovenste verdieping huist. Brouwer heeft er als een van de weinigen een eigen kamer. Het merendeel van het personeel werkt in een open ruimte. Dat is met opzet. Brouwer heeft muren laten slopen en muren laten witten om de sfeer letterlijk opener en lichter te maken. Toch is het nu tijd om uit te kijken naar een nieuw onderkomen. ‘Groter’, zegt Brouwer, ‘want we moeten gaan uitbreiden.’ Na een dreigend tekort op de begroting, gaat het de ngo voorlopig juist financieel voor de wind. De organisatie heeft onlangs flink wat subsidies en fondsen binnengehaald om te werken aan de missie van Simavi: het structureel verbeteren van de gezondheid van 10 miljoen mensen in Azië en Afrika in 2020.

Waarom maakte u destijds de overstap van het bedrijfsleven naar ontwikkelingssamenwerking?
‘Bij SCA was ik in mijn laatste functie verantwoordelijk voor corporate social responsibility. Samen met Oxfam Novib onderhielden we projecten in Sudan en Niger. Met een merk als Edet hielpen we mee met de bouw van latrines en met Libresse zorgden we dat meisjes maandverband kregen. Terwijl ik deze projecten bezocht, bedacht ik hoeveel er nog te doen viel in de wereld. Eigenlijk wilde ik toen meteen al aan de slag bij een ngo, maar ik wilde ook verder met corporate social responsibility bij SCA, want dat had er nog onvoldoende handen en voeten. Ik was bezig met het ontwikkelen van duurzaam maandverband voor SCA en had een ton nodig voor onderzoek. Toen bleek dat corporate social responsibility toch minder belangrijk was, was dat voor mij een reden op zoek te gaan naar een andere baan.’

En toen kwam Simavi op uw pad?
‘Aan headhunters vertelde ik dat ik het liefst bij een ngo wilde werken. Het was een andere wereld met een ander netwerk. Ook vroeg ik me af of ze bij ontwikkelingssamenwerking wel op me zaten te wachten. Tegelijkertijd vond ik dat ik met mijn managementervaring kon helpen om een ngo professioneler te organiseren en de link met het bedrijfsleven te versterken. Een headhunter belde me over de functie bij Simavi en vertelde dat het bij deze organisatie ging om veilig drinkwater, hygiëne en veilige en bewuste zwangerschappen. Dat paste heel goed bij mijn ervaring!’

Kon u niet beter in het bedrijfsleven blijven om echt het verschil te maken?
‘Dat denk ik niet. Elke keer als ik op reis was voor mijn werk, zag ik dat er nog zoveel te doen was in de minder ontwikkelde gebieden. Bij een ngo kan ik een betere bijdrage leveren, ngo’s komen namelijk als eerste in deze gemeenschappen. Daarna komt het bedrijfsleven. Dat komt doordat de mensen die in minder ontwikkelde gebieden wonen, van minder dan 1,5 dollar per dag moeten rondkomen. Ze zijn daarmee nog verre van een rijpe doelgroep voor het bedrijfsleven. Onze filosofie is: pas als je gezondheid op orde is, kun je jezelf ontwikkelen en komt de economische ontwikkeling op gang. Dus wij doen eerst ons werk en pas daarna wordt het interessant voor het bedrijfsleven.’

Waren in het bedrijfsleven andere waarden belangrijk voor u dan nu?
‘Bij SCA wilde ik vooral mijn merken groot maken. Met Simavi hebben we geen winstoogmerk. Maar we zorgen er wel voor dat we voldoende financiële middelen hebben voor onze projecten. Toch vraag ik me af of mensen in het bedrijfsleven wel echt gelukkig worden van winst maken en hun bonus halen. Word je niet gelukkiger van de bijdrage die je kunt leveren aan een missie van een bedrijf, of van het bouwen van een mooi merk waar de mensen van houden?’

Werd u nooit gelukkig van winst maken?
‘Nee, dat heb ik nooit gehad. Toen ik bij SCA verantwoordelijk was voor de Benelux, had ik hierover een discussie met het managementteam. Ik zei dat ik liever investeerde in mijn merken op lange termijn dan dat ik het belangrijk vond dat ik dat jaar mijn bonus zou halen. Op korte termijn is het vaak makkelijk om winst te maken door te snijden in de kosten. Bij SCA was het idee dat je je bonus minder belangrijk vond dan je merk groot maken atypisch. Ontluisterend vond ik dat. Ik had daar graag het verschil willen maken in sustainability.’

Maar draagt duurzaamheid wel bij aan de positionering van merken?
‘Absoluut, want je bereikt op deze manier nieuwe markten en je kunt ook nieuwe klanten aan je binden. Het gevoel van maatschappelijke betrokkenheid neemt toe, ook onder jongeren. Je kunt je merk dus bekender maken door samen te werken met een ngo. Ik vind het ook belangrijk om altijd die win-win situatie te zien, dus dat zowel een ngo als een bedrijf baat heeft bij samenwerking. De oplossingen die Simavi samen met partners realiseert moeten structureel zijn en voor blijvende verbetering van de gezondheid van mensen zorgen.’

Het streven van dit kabinet is om het bedrijfsleven meer te koppelen aan ontwikkelingsorganisaties. Ziet u daar al mooie voorbeelden van?
‘Ik vind Unilever een goed voorbeeld omdat dit concern bijvoorbeeld bij de productie van thee kijkt naar de hele productieketen, dus ook hoe het gaat met de boeren die de thee verbouwen. Bij Simavi zelf hebben we een mooi project in Centraal Tanzania, gefinancierd door de Zwitserse overheid: bij honderd ziekenhuizen wordt water en sanitatie aangelegd. Het Nederlandse ingenieursbedrijf Witteveen+Bos legt de infrastructuur aan, wij geven voorlichting en leren de gemeenschap het watersysteem te onderhouden. We streven ernaar dat omliggende dorpen baat bij ons project hebben. Inwoners kunnen bijvoorbeeld bij een waterpunt voor een klein bedrag water kopen. We vinden het belangrijk dat ze een financiële bijdrage leveren, want als je alleen maar geeft, dan blijft er een afhankelijkheidsrelatie en dat is niet duurzaam.’

Met wat voor soort bedrijven zou Simavi idealiter kunnen samenwerken?
‘Dat kan op verschillende manieren. Met TNO hebben we een groot project in Bangladesh, waarbij we biologisch afbreekbaar maandverband ontwikkelen. Als meisjes in deze achtergestelde landen geen toegang tot maandverband hebben, gaan ze niet naar school. Maar geef je ze wegwerpproducten, dan blijven die vaak rondslingeren in de omgeving omdat afval niet gemanaged wordt. Daarom kan biologisch afbreekbaar materiaal een oplossing bieden. In India hebben we ook een mooi voorbeeld van samenwerking met het bedrijfsleven. Wij leren vrouwen hoe ze maandverband (van Johnson & Johnson) kunnen verkopen. Belangrijk onderdeel van dit project is dat we seksuele voorlichting geven op scholen en in de gemeenschappen. Dus wij creëren enerzijds een markt door het geven van voorlichting en leiden anderzijds vrouwen op die door de verkoop van deze producten een inkomen hebben.’

U komt uit een sector waar je kunt laten zien dat doelgroepenbenadering een businesscase kan opleveren, ook voor de private sector. Is dat uw kracht?
‘Eerlijk gezegd vind ook ik het lastig om een businesscase te ontwikkelen voor het bedrijfsleven, zelfs met mijn achtergrond. Dat komt doordat de doelgroep van Simavi niet altijd in staat is om producten af te nemen van bedrijven, aangezien zij rond moet komen van minder dan anderhalve euro per dag. Wel kunnen we een bijdrage leveren aan gezonde werknemers van bedrijven die in deze landen gevestigd zijn. We zijn hierover nu bijvoorbeeld in gesprek met Heineken. Maar ook in dit geval creëren we geen afzetmarkt voor Heineken. Laten we eerst zorgen voor veilig drinkwater en dus een gezonde basis, voordat de lokale bevolking aan de alcohol gaat.’

Is samenwerking tussen ngo’s en het bedrijfsleven dan wel mogelijk? Deze twee partijen hebben zulke tegenstrijdige belangen.
‘Het kan zeker. Als mijn vorige werkgever biologisch afbreekbaar maandverband ontwikkelt, ben ik de eerste die voor SCA een afzetmarkt opzet. Met minister Ploumen van Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking heb ik over dit onderwerp gesproken. Zij wil dat handel en hulp samengaan. Dat ondersteun ik, maar als het niet kan, doe je het zonder het bedrijfsleven. Dan werken we samen met overheden om de allerarmsten te ondersteunen en als deze mensen vervolgens iets meer te besteden hebben, stap je erin met het bedrijfsleven.’

Wat voor organisatie trof u aan toen u hier drie jaar geleden begon?
‘Om te overleven, moet je blijven innoveren. Toen ik binnenkwam, was dat opnieuw aan de orde. Simavi, dat al ruim negentig jaar bestaat, worstelde met een goed, strategisch plan. Mijn missie was daarom duidelijk: een plan ontwikkelen met een heldere visie en strategie voor minimaal vijf jaar. We dreigden te worden gekort in subsidies, dus dat plan moest er snel komen. Vanuit het bedrijfsleven heb ik geleerd een visie, missie, heldere ambitie en een nieuwe strategie te ontwikkelen. Door het betrekken van de hele organisatie zijn we tot onze huidige propositie gekomen. Het is van belang dat iedereen binnen de organisatie in zo’n strategisch proces wordt meegenomen, zodat de strategie door iedereen gedragen wordt.’

En dan moet u het gaat doen…
‘Inderdaad, allemaal mooie woorden, maar dan moet je de plannen uitvoeren. Vroeger was ontwikkelingssamenwerking losser georganiseerd, maar tegenwoordig werken veel ngo’s met een zogenoemde Theory of Change. Dankzij zo’n theorie weet je welke stappen je moet zetten om je uiteindelijke doelstelling te halen. Wij hebben samen met de Erasmus Universiteit onze eigen Theory of Change ontwikkeld en de stappen in kaart gebracht die moeten gaan leiden tot het realiseren van onze doelstelling, namelijk het structureel verbeteren van de gezondheid van 10 miljoen mensen in 2020. En ook hebben we een meetmethodiek opgezet, zodat we kunnen zien of we op de goede weg zijn.’

Welke resultaten heeft u na drie jaar bereikt?
‘Met onze projecten behalen we mooie resultaten, zo staat bijvoorbeeld in het jaarverslag van 2015 dat we ongeveer 5 miljoen mensen bereikt hebben door middel van training. Dat is het dubbele van wat we verwacht hadden. Wij vinden het heel belangrijk dat resultaten duurzaam zijn. Samen met de Erasmus Universiteit ontwikkelen we evidenced based programming, zodat we straks op wetenschappelijke manier kunnen aantonen welke interventies tot welke resultaten leiden. Verder zijn we bezig ons merk opnieuw neer te zetten, onder meer met campagnes. Voor particuliere donoren hebben we een netwerk opgezet, circle for change, om ze aan ons te binden. En we hebben onlangs veel nieuwe subsidies binnengehaald, waardoor we meer projecten dan ooit aan het uitvoeren zijn. Simavi, met een gemiddeld budget van vijftien miljoen euro, dreigde eind 2015 acht miljoen euro te worden gekort. Maar in plaats van een tekort hebben we nu tien miljoen euro per jaar voor de komende drie tot vijf jaar binnengehaald. Bij ontwikkelingssamenwerking gaat dat vaak via aanbestedingen. Soms zijn er wel tweehonderd aanmeldingen, waarvan er slechts acht worden gehonoreerd.’

Bij uw vorige werkgever was het atypisch dat u uw merk belangrijker vond dan uw bonus. Is het dan nu ook weer atypisch binnen de ngo-wereld hoe u uw bedrijfservaring inzet bij Simavi?
‘Ja, ik heb denk ik de juiste combinatie van ‘hard’ en ‘zacht’. Je moet soms hard zijn om beslissingen te nemen: strategische richting geven, durven te besluiten, van mensen afscheid nemen. Maar de zachte kant is dat je dit doet om 10 miljoen mensen in Azië en Afrika een beter leven te geven. Ik vind het belangrijk dat we de medewerkers meenemen in het proces, de verantwoordelijkheden liggen bij Simavi laag in de organisatie.’

Mist u het bedrijfsleven wel eens?
‘Soms mis ik de financiële middelen om het merk Simavi sterker, moderner, hipper te maken. Of voor een uitje met het team, hoewel dat helemaal niet duur hoeft te zijn. We zijn wel eens naar een boerderij geweest, waar we met z’n vieren een kamer deelden en zelf kookten. Toch zou ik nu niet terug willen naar het bedrijfsleven. Mocht ik die stap toch ooit zetten, dan alleen in een functie met een maatschappelijke bijdrage.’

Wat raakt u in uw werk?
‘Ik zeg wel eens tegen mijn kinderen dat we intens blij mogen zijn dat we hier zijn geboren. We zijn hier wel eens ontevreden over zaken die er helemaal niet toe doen. Als ik voor Simavi in Afrika of Azië ben en de kracht en blijdschap van de mensen daar voel, en ervaar dat ze echt vooruit willen en dat ze dat dankzij een klein duwtje van ons ook voor elkaar krijgen, dan besef ik dat ik zelf nog zo veel leer. Dat gevoel ontdekte ik voor het eerst toen ik op reis was voor SCA. Naar dat gevoel wilde ik terug. Eigenlijk wilde ik terug naar mezelf.’

Monique Noomen-Greve is managing director bij Eiffel.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2016.