Hans van der Noorda: 'Een spannende ontknoping'

'Het was een spannende ontknoping'

31-08-2016 | Interviewer: Jurgen van Weegen | Auteur: Gerhard Verduijn | Beeld: Gregor Servais

'Het was een spannende ontknoping'

De impact van de Solvency II-eisen deed Delta Lloyd trillen op de grondvesten. Topman Hans van der Noordaa is naast de geslaagde claimemissie hard bezig geweest met een reeks managementacties. ‘Je bent nooit klaar.’

Hans van der Noordaa kijkt vanuit zijn werkkamer op de 28e etage van de Mondriaantoren, vlakbij het Amstelstation, uit over Amsterdam. ‘Kan ik ook mooi een beetje toezicht houden op m’n twee zoons, die in Amsterdam studeren’, grapt de bestuursvoorzitter van Delta Lloyd tegen gesprekspartner Jurgen van Weegen, partner bij A.T. Kearney. Hoewel het gezien het fraaie uitzicht zeker aanlokkelijk is de blik naar buiten te richten, is Van der Noordaa sinds zijn aantreden begin 2015 toch met absolute voorrang bezig geweest intern orde op zaken te stellen.

Delta Lloyd had de handen vol aan de nieuwe kapitaaleisen en moest spitsroeden lopen om het vertrouwen van aandeelhouders, samenwerkingspartners en andere stakeholders terug te winnen. Een zware opgave voor het hele bedrijf. Maar ook een operatie die energie en waardering oplevert en nogmaals onderstreept dat de afstand naar de klant zo klein mogelijk moet zijn. Van der Noordaa blikt terug op een roerige periode en kijkt vooruit. ‘Never a dull moment.

Wat trof u aan toen u bij Delta Lloyd begon?
‘Het belangrijkste dossier was zonder twijfel Solvency II, de strengere solvabiliteitseisen die in Europees verband aan verzekeraars worden gesteld (zie onder). Wij waren daar onvoldoende op voorbereid. We hadden nog een aantal flinke stappen te zetten, allereerst in de manier waarop we modelmatig met Solvency II omgingen. Je kunt kiezen voor een intern- of een standaardmodel. Een intern model is een op maat gesneden aanpak die je helpt je kapitaalplanning te maken en je bedrijf te sturen. Dat model is goed toegesneden op het portfolio van Delta Lloyd en daar kozen we dan ook voor. Helaas bleek die aanpak vorig jaar zomer nog niet afdoende. Toen zijn we overgestapt naar het standaardmodel. Dat is een oplossing die veel meer voorschrijft wat je moet doen en wat dat betekent voor je kapitaalpositie. We hebben toen ook aangegeven dat we op een later tijdstip mogelijk opnieuw zelf een intern model zouden maken. Inmiddels zijn we begonnen met de invoering van dat partieel intern model. Dit alles leidde aanvankelijk tot onrust. En hoe meer onzekerheid, hoe nerveuzer de markt.’

Wat was het gevolg van die onrust en onzekerheid voor Delta Lloyd?
‘We hadden meer tijd nodig om de zaken op orde te krijgen en gaven aan dat er nieuw kapitaal moest komen. Dat had natuurlijk een enorme impact op de waarde van het aandeel. Heel vervelend en teleurstellend, maar je hebt geen keus. Kapitaal is in onze bedrijfstak gewoon een absoluut fundament onder je bedrijf. De precieze impact van de Solvency II-eisen werd langzaam maar zeker duidelijk. We namen extra maatregelen om de omvang van de claimemissie terug te brengen – van aanvankelijk 1 miljard euro naar 650 miljoen – maar hoewel het overgrote deel van de aandeelhouders achter ons stond, bleef het lang onduidelijk of de emissie zou lukken.’

Waar kwam dat door?
‘Het Amerikaanse investeringsfonds Highfields Capital Management, een grote aandeelhouder, zag de emissie niet zitten. Dat de emissie toch geslaagd is, komt voor een belangrijk deel door een akkoord met onze Taiwanese grootaandeelhouder Fubon, een financieel conglomeraat. Die deal kwam voor de buitenwacht een beetje als verrassing, maar achter de schermen hebben we een jaar lang overleg gevoerd en uiteindelijk vonden we elkaar in een strategisch partnership. Zo konden we dit voorjaar op de speciale aandeelhoudersvergadering aankondigen dat Fubon zijn belang in Delta Lloyd zou uitbreiden van een kleine zeven naar maximaal twintig procent en voor de emissie zou stemmen. Dat was nogal een spannende ontknoping.’

Wat deed die onzekerheid met de moraal van het personeel?
‘Delta Lloyd had een goed ontwikkeld zelfvertrouwen en dat kreeg even een deuk. Het bedrijf had nooit echt grote issues gekend en was niet gewend aan externe druk. Mensen maakten zich daar terecht zorgen over: Waar eindigt dit? Krijgen we dit wel voor elkaar? We hebben er ontzettend veel over gecommuniceerd en telkens weer uitgelegd waarom het moest gebeuren.’

Hoe reageerden andere betrokken partijen, zoals tussenpersonen en De Nederlandsche Bank?
‘Die maakten zich natuurlijk wel een beetje zorgen, maar ze zagen het belang van de claimemissie en bleven ons steunen. We hebben nauw overlegd met De Nederlandsche Bank, dat is over de hele linie goed gegaan. Daar hadden we wel een litteken. Er was een periode dat de relatie met de toezichthouder niet goed was. Dat is voor een financiële instelling niet verantwoord, dus daar hebben we veel tijd en energie in gestopt. We hebben wel doorlopend op een constructieve manier overleg gehad, waardoor de professionele relatie tussen DNB en Delta Lloyd weer op een goed niveau is.’

Wat is u het meest opgevallen toen u aantrad?
‘De sterke drive van medewerkers om het goed te doen voor klanten en tussenpersonen. Ik ben diep onder de indruk van de betrokkenheid bij het wel en wee van het bedrijf en van de gedrevenheid van alle collega’s. Ik heb er honderden gesproken die eerste paar maanden, en ze hebben allemaal echt een blauw hart.’

Het bedrijf is in rustiger vaarwater beland, de blik kan weer verder naar voren. Hoe geeft u de strategische agenda vorm?
‘We bevinden ons nog niet in rustig vaarwater. Er zijn nog uitdagingen, zoals het verder uitvoeren van ons kapitaalplan in het kader van Solvency II en het verder verbeteren van de commerciële prestaties. Daar zijn we vorig jaar al mee begonnen. Met de top-30 directieleden hebben we in kaart gebracht wat we in onze markten zien gebeuren. Waar kunnen we groeien, wat moeten we doen als het gaat om efficiency, welke nieuwe kansen zien we in distributie? Dat heeft geleid tot een inventarisatie van de stappen die we moeten zetten om een relevante speler te blijven.’

Kunt u een voorbeeld geven?
‘Neem het pensioenlandschap. Wij hebben gezegd dat we onze klanten moeten helpen om te gaan met onzekerheid. De impact van de beweging van gegarandeerde pensioenuitkeringen – defined benefit – naar een stelsel dat gebaseerd is op beschikbare premies – defined contribution – is enorm. In het nieuwe stelsel zitten geen garanties meer. Je draagt steeds meer eigen verantwoordelijkheid om je pensioen goed te regelen. Wij willen dat proces begeleiden door dichter bij de klant te staan. Hem of haar proactief benaderen en een reëel advies geven. Dit alles in nauwe samenwerking met onze financiële partners.'

Ligt daar ook een rol voor de werkgever?
‘Zeker. Voor werkgevers is het heel belangrijk dat werknemers hun pensioenvoorziening begrijpen. Je wilt teleurstellingen over toekomstige aanspraken voorkomen. Je ziet dat het pensioenbewustzijn stap voor stap op een hoger niveau komt, ook doordat je heel gemakkelijk inzage hebt in je eigen situatie. Met onze online pensioentool Be Frank kun je allerlei simulaties doen. Wat gebeurt er als ik elke maand 100 of 200 euro extra inleg? Wat zijn de gevolgen als ik een jaar niet of parttime werk? Dat soort exercities helpen het pensioenbewustzijn te vergroten. Het gaat stapsgewijs de goede kant op, maar het is nog altijd niet zo dat mensen ’s morgens opstaan en zeggen: ik heb er nog eens over nagedacht, vandaag ga ik mijn pensioen in orde maken. Je moet ze erbij helpen. De gedachte dat het pensioen een gegarandeerd percentage van het laatstverdiende loon is, leeft nog steeds. Maar die tijd is echt voorbij, hoor.’

Delta Lloyd heeft ook een schadebedrijf. Wat zijn in de schademarkt de belangrijkste strategische vragen?
‘Het is een competitieve markt. Er zullen wel een paar spelers uitstappen en dat biedt nieuwe kansen, maar het belangrijkste is ook hier: dicht bij de klant zitten, je voortdurend in prijs blijven ontwikkelen en hameren op efficiency. Aan de andere kant steken we ook geld en energie in nieuwe concepten. We doen echt niet alleen aan kostenreductie, we investeren natuurlijk ook en sluiten strategische partnerships. Zo hebben we een behoorlijk beentje bijgetrokken in onze online omgeving. We kijken voortdurend kritisch naar alle productlijnen: waar kan het beter, waar moeten we mee stoppen en waar zien we nieuwe mogelijkheden?’

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n nieuwe mogelijkheid?
‘Een interessant vraagstuk is: hoe ga je om met gedeeld bezit? Mensen in de straat die samen een auto kopen of een motorzaag, of wat dan ook. Dat gedeelde bezit moet ook verzekerd worden. Dat vereist een model waarbij je dingen per dag verzekert. Dat moet dan wel ontzettend efficiënt, heel makkelijk en volledig online. Want anders verdien je er nooit een cent aan.’

Een hot item in verzekeringsland is fintech. Hoe kijkt Delta Lloyd naar deze innovatiemotor?
‘We hebben een team dat de mogelijkheden scant en zich over oplossingen buigt. Zo halen we relevante plukjes uit de markt. Ik denk dat veel fintech uiteindelijk terechtkomt bij gevestigde spelers. Dat is prima, want de grootste uitdaging is toch hoe je het aan de praat krijgt. Daarvoor kun je ook andere partijen binnenhalen. Kijk bijvoorbeeld naar de verdieping van onze samenwerking met serviceprovider Voogd & Voogd voor retailinsurance. Die provider heeft een compleet platform ontwikkeld met alle digitale kanalen voor de hele afhandeling. Als wij dat zelf zouden moeten doen, leidt dat tot extra kosten op een markt die al behoorlijk competitief is. Met Voogd & Voogd hebben we een partner die bewezen over de infrastructuur beschikt, daar flink in geïnvesteerd heeft en op zoek is naar volume. Dat brengen wij in via ons Delta Lloydmerk Retail. Dat heet dan wel geen fintech, maar daar zitten wel sophisticated technologieën in van een partij die ook de business beheerst. Door het partnership met Voogd & Voogd hebben we een werkend systeem van kop tot staart.’

Veel werk in de verzekeringsbranche wordt nog steeds gedaan door tussenpersonen. Hoe belangrijk is het intermediair voor u en hoe ziet u dat ontwikkelen ten opzichte van de andere distributiekanalen?
‘Heel belangrijk. Bij Delta Lloyd zit de verkoop veelal bij een derde partij. Je moet heel goed nadenken over hoe je die relatie vormgeeft en er niet van schrikken cruciale bedrijfsprocessen bij anderen onder te brengen. We hebben de laatste jaren enorm geïnvesteerd in de relatie met het intermediair. Als je als pensioenbedrijf door het intermediair vier jaar achter elkaar gekozen wordt tot most preferred pensioenaanbieder, dan doe je toch wel iets goed richting die tussenpersonen. Dus dat zit hier wel in de genen. Je kent de mensen, je kent de business, je kent het speelveld en zo bouw je een sterke positie op. Maar we bereiken onze klanten ook via andere kanalen en merken. Zo richt OHRA zich op de directe en online distributie en is ABN Amro Verzekeringen succesvol via het bancaire kanaal.’

Hoe staat het met het imago van de financiële sector; is de sector terug op het gewenste niveau?
‘We zijn op de weg terug naar herstel van vertrouwen. In Nederland zijn de afgelopen jaren forse stappen gezet op het gebied van onder meer zorgplicht, product approval en het centraal stellen van klantbelang. Binnen Europa zit Nederland absoluut in de kopgroep. Maar je bent nooit klaar. Wat er nu van ons verwacht wordt, is een stuk uitdagender dan tien jaar geleden. Dat is de dynamiek waar je in zit. We hebben een doorlopende zorgplicht, die stopt niet nadat je het product verkocht hebt. Als financiële instelling moet je blijven opletten of dat product nog bij de klant past en of hij of zij begrijpt wat de impact kan zijn als de marktomstandigheden veranderen.’

U kwam van een bank. Wat zijn de belangrijkste verschillen met een verzekeraar?
‘Het meest wezenlijke verschil is de tijdshorizon. Dat speelt vooral voor het pensioenbedrijf, dat verplichtingen aangaat voor een heel lange termijn. Bij schadeverzekeringen en bancaire producten is de tijdsspanne veel korter. Je hebt daar ook veel meer repricing momenten. Aan de renteknop van de spaarrekening kun je elke dag draaien, maar garanties in pensioencontracten liggen vast. Dat zijn langetermijnverplichtingen, waarbij je heel goed moet bedenken wat je je klant belooft en of je dat kunt blijven waarmaken. Een ander verschil is dat in de verzekeringswereld veel met partners wordt gewerkt. Dat stelt hoge eisen aan het vertrouwen en de knowhow daar, maar ook aan de compliance: je wilt wel dat je samenwerkingspartners dezelfde normen en waarden hanteren die jij als bedrijf omarmt.’

U heeft een turbulente periode achter de rug en ook de toekomst zal veel van u vragen. Wat drijft u om deze rol te vervullen?
‘Delta Lloyd is een sterk merk en heeft een goede marktpositie. Het is een prachtig bedrijf, maar er was ook een aantal dingen niet op orde. Als het dan lukt om daar als team goede resultaten te boeken, geeft dat enorm veel energie. We werken er hard aan om de juiste dingen te doen naar onze teams toe, naar het intermediair, de klanten en de toezichthouder. Het is ontzettend leuk om al die partijen te verbinden en je ploeg te motiveren.’

Waar hoopt u over vijf jaar te staan met Delta Lloyd?
‘We willen in 2020 de most preferred insurer zijn, de best gewaardeerde verzekeraar vanuit klantenperspectief. Ik geloof erg in het stakeholdermodel, maar onze klanten hebben voor mij altijd wel een streepje voor. Daar kun je het verschil maken. Als je klanten goed bediend worden, plukken alle andere stakeholders daar ook de vruchten van. 2020 lijkt misschien ver weg, maar dat is al over vier jaar.’

Wat is daarin de uitdaging?
‘We moeten sneller reageren op ontwikkelingen. Dat zit niet in de genen van onze sector, die van oudsher vooral op de lange termijn gericht is. Maar de wereld is veranderd en daar moeten we ook bij Delta Lloyd soms nog wat aan wennen. We werken daarom samen met partijen, zoals Startupbootcamp, die hierin gespecialiseerd zijn. We willen veel sneller besluiten of we ergens mee doorgaan of dat we de stekker eruit trekken. Meer durven experimenteren ook, maar wel zorgvuldig. Het is een sector die onder toezicht staat, je kunt er geen rommeltje van maken. Bovendien: het gaat wel over het geld van iemand anders. Daar moet je gebalanceerd mee omgaan. Je kunt niet langs het randje lopen en hopen dat het goed uitvalt. De belangen zijn groot, je hebt een enorme verantwoordelijkheid naar polishouders en aandeelhouders. Als je dat verstandig doet en de juiste balans weet te vinden, dan kom je eruit. Het is een geweldige uitdaging om met elkaar die kar te trekken en het bedrijf naar een volgend niveau te brengen. Als je daar dan waardering voor krijgt van je stakeholders, is dat heel belangrijk en rewarding.’


Jurgen van Weegen is partner bij A.T. Kearney.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2016.


--------------------------------------------------------------------------------------------------------


SOLVENCY II
De solvabiliteitseis Solvency II is een richtlijn van de Europese Unie, die verzekeraars verplicht om kapitaal achter de hand te hebben. Solvency II, de opvolger van Solvency I uit 1973, is begin 2016 in werking getreden met als doel het vertrouwen in de financiële sector te versterken. Dat vertrouwen was ernstig geschaad door de bankencrisis van 2008. Vooruitlopend op de inwerkingtreding bleek de beursgenoteerde verzekeraar Delta Lloyd (net als branchegenoot Aegon) in augustus 2015 niet over de gewenste financiële buffers te beschikken.


Beleggers vreesden een dividendverlaging en/of de uitgifte van nieuwe aandelen om de kapitaalssituatie op orde te krijgen en lieten het aandeel massaal vallen. De koers zakte in een paar maanden van 16,50 euro naar minder dan 4 euro. Met de geslaagde claimemissie van dit voorjaar in combinatie met een reeks managementacties haalde Delta Lloyd 650 miljoen euro uit de markt, voldoende om de kapitaalbuffers Solvencyproof te maken. Medio mei werd het aandeel Delta Lloyd op de Amsterdamse beurs verhandeld rond 4,20 euro. Delta Lloyd heeft de eerste stappen gezet richting een structurele verbetering van zijn uitgangpositie.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 2.5 | 5 Waarderingen

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Hans van der Noordaa

Functies Hans van der Noordaa


- CEO Delta Lloyd
- Bestuurslid Stichting Holland Financial Centre | Holland Financial Centre
- Commissaris (vice-voorzitter) Nederlandse Vereniging van Banken (NVB)
- Commissaris TiasNimbas Business School

Download Checklist Bestuurderspositie

Jurgen van Weegen

Meer interviews