Dubbelinterview: Herman Van den Broeck en Jan Peter Balkenende

Van den Broeck: ‘Waar het uiteindelijk om gaat, is impact.’
Balkenende: ‘Hoop bieden, dat is de kern.’

‘Wie mij als leiders geïnspireerd hebben,’ zegt Balkenende, ‘zijn mannen als John F. Kennedy en Martin Luther King. Toen King werd vermoord, was ik twaalf. Ik weet nog hoe geëmotioneerd ik was. King pleitte voor een samenleving waarin plaats was voor iedereen. Een mooie boodschap vond ik dat. Ook Mahatma Gandhi zie ik als voorbeeld, onder andere vanwege zijn wijze levenslessen. The best way to find yourself is to lose yourself in the service of others. Dat is echt geweldig.’ Van den Broeck komt, zonder lang na te denken, met een andere leider als zijn persoonlijke voorbeeld: ‘Nelson Mandela. Een heel bijzonder mens. Ik heb voor mijn leiderschapsboek Beyonders uitgebreid onderzoek gedaan naar hem en zijn manier van leidinggeven. Eén van zijn beste eigenschappen was zijn learning attitude. ‘Welke kansen zie ik in een veranderende wereld, dat was zijn adagium. En dan niet alleen voor hemzelf, nee, vooral ook voor de maatschappelijke omgeving. Een bijzondere eigenschap die leiders siert.’
Balkenende: ‘Heel inspirerend inderdaad. Ik heb Mandela in 1994 ontmoet, toen hij net president van Zuid-Afrika was geworden. Dat soort ontmoetingen blijft je je leven lang bij. Jarenlang heeft hij gevangen gezeten en dan tóch het vermogen hebben om geen omgekeerde apartheid in te voeren, maar te kiezen voor een nieuw Zuid-Afrika waarin plaats is voor iedereen. Nog steeds een fantastisch verhaal.’

En in de zakenwereld? Zijn daar leiders die een voorbeeld voor u zijn?
Van den Broeck: ‘Ik denk dan onmiddellijk aan de inmiddels overleden John de Wit, één van de oprichters van telecombedrijf Libertel, met wie ik een tijdlang ben opgetrokken. Ik bewonderde hem vanwege zijn realisme. Altijd bezig met vragen als: waar staan we, wat gaan we doen, wat zijn de bedreigingen, wat zijn de gevolgen van ons handelen? Hij kon zijn medewerkers teasen om het beste uit zichzelf en het bedrijf te halen. Over het algemeen houd ik van leiders in actie. In België kijk ik graag naar ondernemers als Wouter Torfs, die in de schoenenbusiness zit, en naar de vorige en huidige ceo van retailer Colruyt. Maar ook bij de overheid vinden we modern excellent leiderschap. Frank Van Massenhove van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid bewijst dat ook een overheidsdienst een adaptieve organisatie kan zijn. Tenminste, voor zover er nog mensen zijn die daar aan twijfelen. Allen zijn moderne, realistische no-nonsenseleiders.’
Balkenende: ‘Ik denk meteen aan topmannen als Paul Polman van Unilever, Feike Sijbesma van DSM, Ton Büchner van AkzoNobel en Frans van Houten van Philips. Dat zijn ondernemers die ‘in de werkelijkheid staan’, die verbinding willen leggen tussen de grote thema’s van onze tijd en de vraag wat die voor jou en jouw bedrijf betekenen. Dat is een vorm van dienend leiderschap. Internationaal is Ray Anderson van Interface een voorbeeld. Hij was in de jaren zeventig buitengewoon succesvol in de tapijtbusiness in de VS en stelde zichzelf als eerste de vraag: hoe heb ik de winst eigenlijk bereikt? Heb ik wel rekening gehouden met milieu, mensenrechten en de onderlinge verhoudingen binnen de onderneming? Hij heeft vervolgens zijn bedrijfsmodel omgegooid. Bij hem ging de knop om. Hij is begonnen.’

Hoe zou u een goede leider omschrijven?
Van den Broeck: ‘Ik zou bijna durven stellen dat wij ons als academici deerlijk hebben vergist in leiderschap. We hebben vooral altijd gekeken naar het gedrag van een leider. Dan hadden we het over termen als ‘charismatisch’, ‘transactioneel’ of ‘transformeel’. Dat is allemaal best leuk, maar waar het uiteindelijk om gaat is ‘impact’. Ik zeg altijd: what is the dance of your shadow? Het gaat er in essentie niet om wat de mens nu doet, maar om wat de gevolgen van zijn handelen zijn op de kortere en langere termijn.’
Balkenende: ‘In het bedrijfsleven heeft leiderschap voor mij te maken met het verbinden van jouw rol met de uitdagingen waar de maatschappij voor staat. Natuurlijk moet je winst maken, maar de vraag hóe je die winst bereikt, is wat mij betreft een kernvraagstuk.’

Is dat de morele plicht van een moderne leider?
Balkenende: ‘Dat vind ik inderdaad een morele plicht. Ik vind de actuele thema’s van nu ieders verantwoordelijkheid. Je kunt niet wegkijken als het gaat om klimaatvraagstukken, of als het gaat om mensen met een beperking aan een baan helpen. Maar het is niet alleen een ethisch verhaal, het is ook een zakelijk verhaal. Je kunt gewoon winst maken op een sustainable manier. Het veronderstelt wel nieuwe creativiteit.’
Van den Broeck: ‘Voor mij is het de morele plicht van leiders te beseffen dat alles trachten dicht te timmeren met regelgeving geen alternatief is wanneer visie en waarden ontbreken. Leiders moeten die visie en waarden door alle lagen van de organisatie uitdragen; enkel dan kan gedeeld leiderschap werken

Zijn de leiders in het bedrijfsleven steeds meer met corporate responsibility bezig?
Balkenende: ‘O, absoluut. Je ziet de kentering. De aandacht voor de thema’s sustainability en corporate responsibility neemt toe. Elk jaar ben ik voor EY in Monaco bij de verkiezing van de World Entrepreneur of the Year. Daar zie je de omslag. Vorig jaar was er een bijeenkomst waarin aan alle ceo’s, van Ford tot Coca-Cola, één cruciale vraag werd gesteld: what is your legacy? Wat draag jij bij aan de maatschappij? Dit jaar stond purpose centraal. Waar sta je voor als bedrijf? Er zijn grote veranderingen gaande. Fascinerend.’

Is het niet juist een kleine elite die zich met dit soort zaken bezighoudt?
Balkenende: ‘De situatie verschilt natuurlijk per land. Maar kijk naar Nederland: een grote onderneming zónder sustainability policy heeft hier een groot probleem. Jonge mensen zullen zich altijd de vraag stellen: wat is dit voor bedrijf? Hoe nemen ze verantwoordelijkheid? Hoe is de sfeer in het bedrijf? Die vragen worden steeds indringender gesteld. Als je geen bijdrage levert aan grote issues, kun je het gewoon vergeten. Niet voor niets zijn pensioenfondsen en banken bewust bezig met de vraag waarin ze moeten investeren. Ik zie echt verandering. En niet alleen in Nederland. Ik ben vaak in Azië en ook daar gaat het over sustainability. In de VS zie je verschillen: in Californië en New York gaat het hard, elders minder. De intensiteit kan dus verschillen, maar het debat is aan het verschuiven. Het debat over integrated reporting, wat nu cruciaal is onder accountants, dat bestond tien jaar geleden niet. Het gaat heel erg snel.’

Staan mensen altijd open voor ethisch leiderschap, voor wat u ‘beyondership’ noemt?
Van den Broeck: ‘Ach, je hebt altijd te maken met mankind’s nature. Ik kijk met grote ogen naar wat er in de Verenigde Staten gebeurt met een leider als Donald Trump. Je volgt het met het gevoel van ‘hoe is dit nu toch mogelijk?’. Welk normaal mens met een beetje maturiteit trapt hier nou in? En toch haalt Trump de kandidatuur van de Republikeinse Partij binnen. Dat intrigeert mij enorm. Het blijkt voor mensen ongelooflijk moeilijk om de gevolgen voor de langere termijn in te schatten. Er is een blind geloof in testosterongedreven leiders die zeggen: I’m your saviour. In de maatschappij van vandaag de dag zie je dat mensen het moeilijk vinden om de complexiteit te vatten. En dan kiezen ze voor simplisme.’
Balkenende: ‘Het exploiteren van onzekerheid is vooral iets van populistische leiders. Dat zie je bij Trump. En je zag het in Groot-Brittannië rond de Brexit-campagne. Daar heeft premier Cameron de Europa-kaart gespeeld voor zijn eigen politieke toekomst. De Brexit-campagne was zeer succesvol, maar nu zit men met de handen in het haar, want wat zijn de consequenties? Dreigende recessie, de waarde van de munt daalt, de huizenprijzen staan onder druk. Onzekerheid troef. Dit zijn de consequenties van het exploiteren van onzekere gevoelens, zónder een strategie te hebben.’
Van den Broeck: ‘Ik plaats leiders graag op een as die twee tegengestelde belangen aangeeft. Aan het ene uiteinde zie je leiders die het vermogen hebben holistisch te denken. Dat zijn leiders die in staat zijn verder te kijken dan naar de bonus van over twee maanden. Aan het andere uiteinde zie je individualisme. Daar zie je de door testosteron gedreven leiders die vooral denken aan de korte termijn, aan hun eigen bedrijf of hun eigen afdeling. Maturiteit, ik heb er geen ander woord voor, speelt een ongelooflijk grote rol in het omgaan met beide krachten. Je ziet het op alle terreinen, ook in je persoonlijke leven: deel ik met de community, of doe ik het uitsluitend voor mijn eigen gezinnetje? In het bedrijf: kijk ik naar mijn aandeel, mijn target, mijn bonus of naar het grote belang? Mature managers kunnen dat laatste. Zij blijven rustig in hun decision making en creëren zo een legacy op langere termijn.’

Je kunt er ook heel somber van worden: als de onzekerheid te groot wordt, kiezen we simplistisch leiderschap...
Balkenende: ‘Somberheid is de slechtste leidraad die je kunt hebben. Zelfs in de moeilijkste situaties moet je altijd kijken naar het licht aan het eind van de tunnel. De populistische leiders exploiteren de somberheid en gevoelens van onzekerheid. Ik zie de populisten niet met oplossingen komen. Degenen die mij als persoon verder helpen, zijn degenen die mij perspectief kunnen bieden.’
Van den Broeck: ‘Ik houd van leiders die realistisch zijn. De realiteit ís wat ze is. Als ik met mijn wagen tegen een boom rijd, is dat niet plezant. Het is slecht voor mijn wagen, slecht voor die boom, slecht voor mijn portemonnee. Goede leiders erkennen en herkennen dat. Moderne ondernemers als Torfs en Colruyt zeggen: ok, we recognize the problem. Wat kunnen we doen, wat kunnen we veranderen? De agility in het leren is enorm belangrijk. Onze maatschappij staat voor de keuze: laten we ons beduvelen door populisten of gaan we op een constructieve, lerende wijze de toekomst in?’
Balkenende: ‘Ik heb veel contact met trendwatcher Adjiedj Bakas. Hij is een pleitbezorger van ‘de as van de hoop’. Je moet als leider hoop bieden. Dat is de kern. Maar hoop bieden komt niet vanzelf, daar moet je aan werken.’

Moet je als leider impopulaire maatregelen durven nemen?
Balkenende: ‘Zeker. Kijk naar mijn premierschap. Dat is daar een goed voorbeeld van. Mijn tweede kabinet moest flinke hervormingen doorvoeren: de WAO, de bijstand, de ziektewet, de gezondheidszorg, de prepensioenen. Het ging allemaal op de schop. De vakbeweging noemde ons ‘een horrorkabinet’, economen vonden dat we te ver gingen. Maar we hebben gedaan wat nodig was. Geen enkele minister heeft het destijds gehad over opiniepeilingen, ze hebben puur gekeken naar de vraag welke maatregelen noodzakelijk waren. We zijn tegen de stroom ingegaan. Ik heb daarvan geleerd: wees niet met jezelf bezig, maar heb een dienende rol.’
Van den Broeck: ‘Dat is wat ik maturiteit noem! Dat je op die momenten niet met opiniepeilingen of journalisten bezig bent.’
Balkenende: ‘Het hogere doel ben jij niet, het gaat om het maatschappelijke doel dat je nastreeft.'

Hoe kan een ceo de belangrijke thema’s embedden in de organisatie?
Balkenende: ‘Je moet voorkomen dat het bij goede intenties blijft. Daarom is bijvoorbeeld de dialoog met de stakeholders van belang. Je moet anderen uitnodigen om mee te praten. Unilever heeft een duurzaamheidsstrategie en de evaluatie daarvan wordt nadrukkelijk gevoerd met anderen: kritische ngo’s, wetenschappers, mensen van de overheid. En je moet je verenigen. Ik was de afgelopen jaren voorzitter van de Dutch Sustainable Growth Coalition. Dat zijn allemaal grote bedrijven die bezig zijn duurzaamheid te integreren in hun bedrijfsmodellen. Je hebt bijvoorbeeld MVO Nederland, waarin kleine ondernemingen samenwerken, of de Goldschmeding Foundation. Je kunt niet van een bedrijf afzonderlijk van alles verlangen. Als je samenwerkt, kun je meer bereiken.’
Van den Broeck: ‘Je moet ook je raad van commissarissen goed gebruiken. Je moet je raad niet gebruiken om je plan erdoorheen te krijgen, je moet je raad gebruiken om meningen te horen, om de dialoog op gang te brengen. Uit die dialoog ontstaat commitment. Dingen durven zeggen is wat we nodig hebben. Het traditionele leiderschap is te veel bezig geweest met window dressing. Daar moeten we mee stoppen.’
Balkenende: ‘Wat ik het sterke vind aan DSM, is dat zij een paragraaf in het jaarverslag hebben wat niet goed ging. Dat kun je binnen je organisatie gebruiken als leerproces. En ik geloof niet dat ze er imagoschade door lijden. Integendeel: ze krijgen lof omdat ze openheid betrachten.’

Zijn we uiteindelijk niet terug bij het aloude verhaal van normen en waarden..?
Balkenende: ‘Toen ik premier was, werd ik erom bekritiseerd! Nu krijg ik steeds vaker te horen: je had volkomen gelijk! Ik kom regelmatig in Japan bij bedrijven en vrijwel allemaal beginnen ze over hun values. Waar staan we eigenlijk voor? Waar gaat het om? Waarom doen we dingen? Daar moeten we over praten. Het geeft mij hoop dat deze vragen weer worden gesteld. Stel je die vragen niet, dan dreigt populisme. Stel je de vraag wel, dan kom je op ‘de as van de hoop’ terecht.’

Arjan Eleveld is managing partner van Jonathan Warner.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2016.