Cees van Rijn, CFO Nutreco: klokkenluiders zijn loyale werknemers

Datum: 06-09-2011

Cees van Rijn, CFO Nutreco: klokkenluiders zijn loyale werknemers

Interviewer: Hendrik Jan Biemond, advocaat & partner bij Allen & OveryRisico nemen is onlosmakelijk verbonden met ondernemerschap. ‘No guts, no glory’, meent Nutreco-CFO Cees van Rijn. Maar hij ziet de risico’s bij voorkeur wél recht in de ogen. ‘Ik wil alles weten.’

'Don’t care! I’d rather sink, than call Brad for help.’ Een replica van ‘drowning girl’ uit 1963 van pop-artkunstenaar Roy Lichtenstein siert de muur van de werkkamer van Nutreco’s financiële man Cees van Rijn. Even verderop hangen de blikjes Campbell-soep van Warhol en ook de Rolling Stones hebben ingelijst een plekje gekregen aan de muur van dit Amersfoortse kantoor van de top 3 wereldspeler op het gebied van diervoeding en visvoer. ‘Ja, ik ben een echte Stones-fan’, beaamt Van Rijn. ‘En achter al deze kunstwerken zit een verhaal. Het werk van Lichtenstein illustreert mooi dat sommige mensen het moeilijk vinden om hulp te vragen. Ze gaan liever dood dan dat ze dat doen. Terwijl om hulp vragen heel zinvol kan zijn. En Jagger en Richards hebben elk geprobeerd een solocarrière te maken. Dat is niet gelukt. Ondanks dat ze soms oprecht een hekel aan elkaar hadden, zijn ze altijd blijven samenwerken. Samen waren ze nu eenmaal beter dan alleen. Dat vind ik een mooie boodschap die ik mezelf zo nu en dan influister wanneer ik met een lastige collega of klant te maken heb.’

Cees van Rijn
Tien jaar lang vormde Van Rijn samen met Nutreco-bestuursvoorzitter Wout Dekker een tandem. Eind september gaat de CFO met pensioen. ‘We kunnen lezen en schrijven met elkaar’, zo laat hij weten. Om er onmiddellijk aan toe te voegen dat dit niet wil zeggen dat hij geen tegengas geeft. ‘Een CFO moet tegenwicht kunnen bieden aan de CEO. Dat is zijn plicht. Zeker daar waar het risico’s betreft.’

In het jaarverslag van Nutreco staat vermeld dat risicomanagement een belangrijk onderdeel uitmaakt van ondernemerschap. En het gaat zelfs verder: ‘het accepteren van een risiconiveau is een noodzakelijke voorwaarde’. Ik geloof daar zelf ook sterk in, maar kom deze visie weinig tegen. ‘Ik sta daar helemaal achter. No guts, no glory. Wie risico’s wil uitsluiten moet niet bij een dynamische onderneming als Nutreco gaan werken. Ondernemerschap en het nemen van risico zijn nu eenmaal onlosmakelijk met elkaar verbonden.’ Toch zijn veel bedrijven terughoudend over dit onderwerp. Men spreekt er niet graag over. ‘Dat is ook mijn ervaring. Ik kom wel eens CEO’s tegen die zeggen: “Ik spreek liever niet over wat er mis kan gaan, dan hoef ik ook geen verantwoording af te leggen”. Ik zie dat heel anders. Ik wil alles weten. Dan kan ik er ook iets tegen doen.’

Nutreco zit ook in landen als China, Rusland en Brazilië. Hoe lastig is het om daar zaken te doen volgens de regels? ‘Dat valt eigenlijk wel mee. We kunnen daar prima zaken doen. Vaak is het vooral een kwestie van geduld. Het duurt daar nu eenmaal langer om bijvoorbeeld vergunningen te regelen dan hier. Maar het zijn groeimarkten voor ons, dus die complicaties nemen we op de koop toe. We weten bovendien dat het op deze manier werkt in die landen. Wil je dat niet, dan moet je daar niet gaan zitten .’ Brengt u vooraf uitvoerig de risico’s in kaart wanneer Nutreco besluit om naar dit soort landen te gaan? ‘Dat doen we uiteraard. We weten bijvoorbeeld dat we risico’s lopen als het gaat om valutaverschillen, maar ook bekijken we vooraf hoe ingewikkeld het is om energievoorzieningen te regelen, vergunningen te organiseren, mensen te werven, enzovoorts. En dat alles keurig volgens de regels. We evalueren de risico’s en brengen ze in kaart. Vervolgens kijken we of ze passen in het risicoprofiel van de onderneming. We zullen bijvoorbeeld niet zestig of zeventig procent van onze activiteiten in Brazilië, Rusland of China willen hebben. Daarmee zouden we teveel risico’s nemen. We verkopen nu dertig procent van onze premix- en visvoerproducten in emerging markets. Dat percentage willen we de komende jaren verhogen naar zo’n veertig tot vijftig procent, omdat onze mengvoerverkopen voornamelijk in Europa en Noord-Amerika zijn, past dit binnen ons risicoprofiel.’

Hoe zorgt Nutreco ervoor dat de medewerkers niet te ver gaan en de door u gestelde regels niet overtreden? ‘Door ze vaak en helder te informeren over wat wij wel en niet wensen te doen. We hebben een code of conduct waarin staat hoe onze medewerkers zich wereldwijd dienen te gedragen. We zorgen er daarnaast voor dat onze medewerkers heel goed weten wat ze moeten doen. We vragen de verantwoordelijken managers van de landen ook om twee keer per jaar aan ons te rapporteren over zaken die mogelijk dubieus zijn. Sinds een aantal jaren ook kennen we een Risk Management Advisory Board. in deze board praten we over risico’s die zich kunnen voordoen en op welke manier we daarmee wensen om te gaan. Deze board adviseert vervolgens de raad van bestuur.’

Hoe komen de signalen uit het bedrijf dan terecht bij deze board? ‘Doordat we bijvoorbeeld managers van opco’s (operating countries red.), managers van business units, insurance managers of verkoopdirecteuren uitnodigen. Van hen horen we dan wat er speelt. Op die manier proberen we te anticiperen in plaats van slechts te reageren op het moment dat zich een probleem voordoet.’

Hanteert Nutreco andere regels in het ene land vergeleken met het andere? ‘Nee, dat doen we niet. Als medewerkers volgens de Chinese wet vijftig kilo mogen dragen en dit in Nederland slechts 25 kilo is, dan proberen we onze fabrieken in China dusdanig aan te passen dat mensen ook daar niet meer dan 25 kilo hoeven te dragen. Hetzelfde doen we op het gebied van veiligheid. Als we in een fabriek in Nederland een trapleuning plaatsen omdat dit veiliger is, doen we dat ook in andere fabrieken in de wereld. Ook al is het daar wettelijk niet verplicht. We zijn van oorsprong een Nederlands bedrijf en hanteren zoveel mogelijk de Nederlandse normen.’

Hoe lastig is dat? ‘Het is soms lastig om aan medewerkers ter plaatse uit te leggen dat bepaalde zaken sinds onze komst volgens andere regels moeten worden uitgevoerd. Denk aan contacten met concurrenten of het doen van betalingen. Wij hanteren echter onze eigen regels en daar dient een ieder zich aan te houden. Dat vraagt soms om een cultuuromslag en dat kost tijd.’ Bedrijven krijgen de laatste jaren zoveel regels en wetgeving op zich af, dat sommige bestuurders het gevoel hebben dat ze vooral met juristen en compliance officers in de boardroom zitten. ‘Dat herken ik niet. Het kan lastig zijn als er nieuwe regels worden ingevoerd in een land of bij een bedrijf na een overname. Dan moeten we dat de medewerkers uitleggen en bijvoorbeeld iemand vertellen dat hij voortaan geen zaken meer kan doen op de oude manier. Maar wanneer de regels eenmaal doorgevoerd zijn, valt het wel mee. Zodra je als bedrijf kiest op welke wijze je zaken wilt doen, is het eigenlijk vrij simpel om dit ook in de landen waarin je opereert door te voeren. Hooguit moet je de groeidoelstellingen her en der wat bijstellen.’

Zijn er landen waar Nutreco geen zaken wil doen? ‘Ik ben ervan overtuigd dat je overal mensen kunt vinden met wie je prima zaken kunt doen. Wel is het zo dat wij sommige bedrijven niet kopen omdat hun manier van zakendoen niet strookt met onze gedragsregels. Dat is dan eenvoudigweg geen overnamekandidaat voor ons. Ook komt het voor dat we een bedrijf kopen op voorwaarde dat het eerst bepaalde klanten afstoot en de wijze van zakendoen aanpast aan onze normen.’

Nutreco kent een klokkenluidersregeling. Nederland heeft echter een cultuur waarin ‘klikken’ niet wordt gewaardeerd. Werkt zo’n regeling dan wel? ‘Ik herken dat wel. Nederlanders klikken niet. Duitsers overigens nog minder. Amerikanen en Engelsen doen dat daarentegen veel makkelijker. Het verschilt kortom nogal per land. Maar het gaat erom hoe je er als bedrijf mee omgaat en of je medewerkers wel of niet traint in het omgaan met zo’n regeling. De top speelt hierbij een belangrijke rol. Wanneer deze anonieme klachten niet serieus neemt of er geen aandacht voor heeft, dan heeft zo’n regeling weinig effect. Zelf ben ik de mening toegedaan dat klokkenluiders je meest loyale werknemers zijn die we met respect moeten behandelen. Ze geven om het bedrijf en nemen de moeite om het bedrijf te helpen om misstanden op te sporen. Wij nemen die signalen dan ook wel degelijk serieus. Wie wil, kan de Nutreco integrity line bellen en anoniem een misstand melden in zijn eigen taal. Al die telefoontjes worden serieus door ons opgevolgd.’

Speelt de Raad van Commissarissen een rol bij risk management? ‘Jazeker. Een commissaris moet zich hier zeker mee bemoeien. We rapporteren hierover regelmatig aan het audit committee en Raad van Commissarissen.’ Toch zijn er ook commissarissen die zeggen ‘ik wil het liever niet weten’. ‘Dat weet ik. Maar dat vind ik absoluut fout. Een commissaris moet de risico’s kennen, onder ogen durven zien en er ook naar vragen.’ Vindt u dat bedrijven teveel bezig zijn met het vermijden van risico’s? ‘Risk management heeft de laatste jaren wel veel meer aandacht gekregen binnen bedrijven. Maar sommige risico’s zijn niet te voorzien. Arthur Andersen had bijvoorbeeld nooit kunnen bedenken dat een papierversnipperaar het bedrijf naar de afgrond zou helpen. Als auditor van Enron hadden managers op het hoofdkantoor nooit Enron-documenten mogen vernietigen. Maar dat betreft een voorval dat niemand vooraf had kunnen bedenken. Kortom: we proberen met elkaar alle risico’s in kaart te brengen en te managen, en dan gebeurt er toch ineens iets dat je niet had kunnen voorzien.’

U vormt al tien jaar samen met CEO Wout Dekker een duo. Het is vrij uitzonderlijk dat een CEO en een CFO al zo lang samenwerken. Wat is het geheim? ‘Een CFO moet de bestuurder uitdagen en de bestuurder moet hier mee om kunnen gaan. Na een goede discussie wordt de besluitvorming altijd beter dan zonder discussie. Er dient dan ook een goede balans te zijn tussen CEO en CFO en de Raad van Commissarissen moet er voor zorgen dat deze balans er is. Soms zie je dat de functie van CEO en CFO verenigd zijn in één persoon. Dat mag een raad van commissarissen naar mijn mening nooit toestaan. Daarmee mist de bestuurder een kritische blik die nauwlettend in de gaten houdt wat er fout kan gaan. En dan kan het goed mis gaan, zoals we bij een aantal bedrijven hebben gezien.’

Hendrik Jan Biemond is advocaat en partner bij Allen & Overy.

Tekst: Irene Schoemakers
Fotografie: Michel Mees

Lees ook:
> CV Cees van Rijn, vertrekkend CFO Nutreco
> CFO Cees van Rijn van Nutreco met pensioen
> Wout Dekker CEO Nutreco: sustainability zit in ons DNA
> CV Wout Dekker, CEO Nutreco
> Raad van Bestuur Nutreco

Cees van Rijn

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje