Cofely bestuurder Han Blokland: imago utiliteitsbouw beneden het vriespunt

Datum: 12-04-2011

Cofely bestuurder Han Blokland: imago utiliteitsbouw beneden het vriespunt

Cofely bestuurder Han Blokland: ‘De overheid moet beter sturen op snellere resultaten. Den Haag is te coulant en afwachtend.’

Na 26 jaar dienst bij dezelfde onderneming is Han Blokland sinds half december afgelopen jaar de voorman van Cofely Nederland. ‘Cofely is met een omzet van ongeveer 1,1 miljard euro en zo’n zevenduizend medewerkers groter dan concurrent Imtech in Nederland.’

Cofely Nederland
Toch is deze technische dienstverlener bij het grote publiek niet of nauwelijks bekend. Dat was anders toen het bedrijf nog GTI (Groep Technische Installaties) heette. De naamswisseling vond plaats in het voorjaar van 2009, toen een aantal bedrijven onder de GDF Suez Energy Services- tak tot Cofely werd omgedoopt. Nederland ging mee met de nieuwe naam. ‘Wij waren er aanvankelijk niet voor om onze naam te veranderen’, zegt Blokland, die half 2010 al als ad-interim bestuursvoorzitter werd benoemd. ‘GTI was en zeer bekende naam op de Nederlandse markt. Cofely niet. Maar de Fransen stonden erop. En ik moet zeggen dat de omschakeling zeer soepel is verlopen. Er is een goede campagne op losgelaten en onze klanten hebben er prima op gereageerd.’

Hoe belangrijk is het dat een CEO in een bedrijf als het uwe uit de branche zelf komt? ‘Dat moet. Dat is noodzakelijk. Je moet de techniek en de business van binnenuit snappen. Anders ben je niet geloofwaardig. Maar je moet tegelijkertijd ook flexibel blijven en oog hebben voor de omgeving. Je mag niet vastroesten in oude ideeën. Dat kunnen we ons in tijden als deze niet permitteren.’

Heeft uw bedrijf last van de crisis? ‘Absoluut. In de utiliteitsbouw zijn de projecten bijna volledig tot stilstand gekomen. Kijk maar langs de snelweg. Om de honderd meter staat er wel een bord waarop kantoorruimte te huur wordt aangeboden. En 40 procent van onze omzet komt uit de utiliteitsbouw. Dat merken we dus wel, ja. En we zouden er serieus rekening mee dat het nog erger wordt.’

Is jullie level playing field veranderd als gevolg van de crisis? ‘Dat was ook voor de crisis al aan het schuiven. De bouwfraude heeft daar een rol bij gespeeld. Het is heel goed dat die fraude naar de oppervlakte is gekomen. Het is echt verkeerd wat daar gebeurde. Tegelijkertijd heeft het ons imago geen goed gedaan. Het imago van de bouw, en zeker de utiliteitsbouw, is de afgelopen jaren beneden het vriespunt gezakt. Dat heeft ons speelveld wel veranderd.’

Wordt er ook meer getenderd? ‘Jazeker. Maar wij bevinden ons sowieso in een branche die een tendercultuur kent. Het houdt ons scherp. Wel ben ik van mening dat de publieke sector veel geld kan besparen door in plaats van talloze tenders te beoordelen op allerlei factoren, een op een met grote partijen afspraken uit te onderhandelen. Ik ben ervan overtuigd dat dit veel efficiënter is.’ De markt van technische dienstverleners is zeer gefragmenteerd. Je hebt Cofely en Imtech, die zo’n 30 procent van de markt hebben, dan een hele tijd niets en vervolgens talloze middelgrote en kleine spelers. Dit is al jaren het geval.'

Gaat hier de komende jaren iets in veranderen? ‘Dat betwijfel ik. Wij zitten in wat altijd de installatiebranche heette. Dat is nu eenmaal een laagdrempelige branche. Dus daar waar kleine partijen verdwijnen, verschijnen vaak ook weer nieuwe. Wel denk ik dat de grote partijen zich meer en meer zullen richten op toegevoegde technische waarde. De techniek wordt steeds hoogwaardiger en daarin kunnen wij ons onderscheiden van de kleinere bedrijven.’

Wat is de strategie die Cofely volgt om deze crisis het hoofd te bieden? ‘Wij zijn al jaren bezig om ons te focussen op onderhoudsconcepten en willen dit nog verder versnelling geven door de enorme kennis binnen ons concern op het gebied van energy efficiency hieraan toe te voegen. We willen dan vooral toegevoegde waarde bieden in de vorm van bijvoorbeeld hoogwaardige innovatieve technische oplossingen in servicecontracten. Daarnaast streven we ernaar ons ook meer te gaan profileren als het gaat om de bouw van datacenters. We willen dan een volledig concept aanbieden: het bouwen van het datacenter op zich, maar ook de aanleg van de infrastructuur voor dataverkeer, de koeling, de veiligheid, het onderhoud, enzovoorts. Onze leadlijst voor datacenters is enorm.’

Innovatie is dus belangrijk...‘Heel belangrijk. Het onderwerp heeft ons altijd beziggehouden. We zijn ervan overtuigd dat we ons moeten richten op de toepasbaarheid van innovatie. Daarbij proberen we technieken die we in de ene sector hebben uitgedacht ook te benutten voor een andere sector. Bijvoorbeeld door standaarden uit andere markten en omgevingen toe te passen op datacenters, zodat we een zeer stabiele omgeving kunnen creëren. Maar we zijn geen uitvinders. We zijn doeners met een enorme hoeveelheid kennis op het gebied van techniek, en we zijn creatief in het toepassen van al bestaande kennis en technieken.’

Hoe organiseert u die innovatie in de onderneming? ‘Die moet de ruimte krijgen om in het bedrijf zelf te ontstaan. We reserveren budgetten en maken mensen vrij die zich volledig kunnen richten op innovatie. Dat zijn er zo’n twee er bedrijf.’

Krijgen deze mensen duidelijke doelstellingen mee waar ze op worden afgerekend? ‘Niet echt, want dat zou hen kunnen belemmeren in het denken. De enige opdracht, voor zover je daarover kunt spreken, is dat het idee toepasbaar moet zijn. Innovatie is immers een geleidelijk proces. Het is een evolutie, geen revolutie.’

Is Nederland wat u betreft een goed innovatieland? ‘Ach, de overheid stimuleert zo links en rechts wel wat zinvolle innovatieve projecten. Het Platform energietransitie Gebouwde Omgeving (PeGO) is daar een voorbeeld van. Hieraan nemen verschillende partijen deel, waaronder wijzelf, die nagaan op welke manier energie reductie in een gebouwde omgeving mogelijk is. Maar om nu te zeggen dat mijn hart overstroomt van de rol die de overheid speelt zij innovatie? Nee. Ook maken de bedrijven te weinig gebruik van de stimuleringsregelingen van de overheid omdat men de weg niet voldoende kent. Het geheel is te weinig transparant.’

Wat kan de overheid volgens u dan wél doen om het innovatief vermogen van Nederland naar een hoger plan te tillen? ‘Een zak geld alleen maakt lui. Bedrijven moeten knokken voor hun business. Wel zou de overheid meer initiatieven kunnen ontplooien als PeGO, maar ze zou er strenger op moeten toezien dat resultaten snel worden geboekt. Vooralsnog duurt het te lang voordat er écht iets wordt gerealiseerd. Dat kan en moet veel sneller en pragmatischer en daar zou de overheid een regisserende rol in moeten spelen. Sterker nog, de overheid moet dat afdwingen, maar is daarin te afwachtend en coulant.’

Maakt u zich zorgen over het dreigend tekort aan personeel op de arbeidsmarkt? ‘Dat is zeker een belangrijk punt van aandacht. Nu al hebben we een tekort aan vaktechnici. En dan met name aan de bovenkant van de markt; mbo-plus. Deze zogenaamde high-end technici zijn uiterst schaars. Alle concurrerende bedrijven in deze markt pikken ze van elkaar af. We hebben om die reden onder andere geïnvesteerd in GoFlex, een detacherings- en opleidingsbedrijf voor jonge technici. We zijn voor 50 procent eigenaar van dit bedrijf. We leiden jonge technici op, laten ze hier stage lopen, bieden interessant werk aan en proberen ze op die manier aan ons te binden. Maar goede technici stellen steeds hogere eisen aan hun werkgever. Ze kennen hun marktwaarde. Ik ben ook zeer benieuwd hoe dit alles zich verder ontwikkelt. Technici worden schaarser en schaarser terwijl de markt erom schreeuwt, omdat we bijna niets meer doen zonder techniek. Veel producten worden bovendien wireless, zijn geautomatiseerd enzovoorts, waardoor veel van het traditionele “handwerk” verdwijnt. Dat betekent ook dat het opleidingsniveau van technici de komendejaren alleen maar zal stijgen.’

Zullen de salarissen van technici de komende jaren de pan uitrijzen? ‘Dat zou zomaar kunnen. Het is niet ondenkbaar dat high-end technici op enig moment meer verdienen dan het management van een organisatie. Ik sluit dat niet uit.’

Heeft u targets gesteld over waar de onderneming over bijvoorbeeld vijf jaar moet zijn? ‘Die hebben we wel degelijk. En die gaan niet zozeer over de omzet als over de winstgevendheid. De marges in onze branche zijn erg laag. Wij komen dan ook nooit uit op een EBIT van 7, 6 of zelfs 5 procent. Dat halen we niet. We zitten gemiddeld rond de 3 procent. Dat is echt te laag. Hoe sneller en hoe meer dit bedrijf toegevoegde waarde kan leveren, hoe beter onze marges zullen zijn.’

Heeft u voor uzelf ook nog persoonlijke doelen gesteld die u de komende jaren wilt realiseren? ‘Ik zit nog niet zo heel lang bovenop deze berg. Maar mijn drijfveer nu is eigenlijk dezelfde als die uit het verleden. Ik wil de techniek en innovatieve technische oplossingen naar de markt brengen. Ik ben van huis uit een techneut en buiten het feit dat ik techniek natuurlijk een warm hart toedraag, draait bijna alles in het leven om techniek. De kunst is om deze te vertalen naar wensen van de klant, ofwel om technische toepassingen te leveren die de langetermijndoelstellingen van onze klanten ondersteunen. Ook op gebied van duurzaamheid. Dat vind ik persoonlijk een uitdaging. Dat is nu zo, en dat was het in de afgelopen 26 jaar dat ik bij dit bedrijf werkte ook.’

U heeft vroeger veel gereisd, zit dat nog steeds in uw bloed? ‘Jazeker. Mijn vader werkte bij Boskalis, waardoor er altijd veel buitenlandse collega’s over de vloer kamen. Dat inspireerde me enorm. Mijn eerste buitenlandervaring was als hts-stagiair in Lagos, Nigeria. Dat was in 1978 en het heeft veel indruk op me gemaakt. Ik heb onder meer in Egypte gewoond en gewerkt, vijf jaar in Bangladesh, twee jaar in Libië en een jaar in Brunei. En ik ben nog niet klaar met reizen. Ik heb om die reden ook goed nagedacht of ik deze functie wel echt wilde. Maar de uitdaging is groot en interessant. Toch zou ik, voordat ik met pensioen ga, graag nog een keer aan de andere kant van de wereld willen werken. Dat hoeft geen CEO-positie te zijn. Ik zou het bijvoorbeeld heel mooi vinden om voor enkele jaren een megagroot waterproject in Australië of Zuid-Amerika te leiden. Maar zover is het nog niet. Ik wil nu graag al mijn energie steken in dit mooie bedrijf in deze fantastische branche.’

Tot slot. Hoe wilt u als CEO worden herinnerd? ‘Als een CEO die echt in staat was om de enorme hoeveelheid aan technische kennis, kunde en kwaliteiten in de organisatie met elkaar te verbinden en zodoende het bedrijf verder te brengen naar een volgend level. Maar ook de branche een beter imago te geven. Dat laatste is hard nodig en verdient onze branche ook. Aan dit alles hoop ik daadwerkelijk een bijdrage te kunnen leveren.’

Han Blokland, CEO van Cofely, is geïnterviewd door Eric de Groot, partner bij Boer & Croon

Han Blokland

  • CEO Cofely Nederland
  • Voorzitter VOMI