Jacques Hylkema UWV directeur HRM geeft lesje saneren

Datum: 08-09-2011

Jacques Hylkema UWV directeur HRM geeft lesje saneren

Interviewer: Hans Hemels, CEO Hay GroupDe uitkeringsinstantie UWV heeft majeure reorganisaties doorgemaakt met als doelstelling: meer kwaliteit met minder mensen. Daarvoor moest ook de cultuur op de schop. Directeur HRM Jacques Hylkema leidde dit proces.

Bij de overheid moet fors bezuinigd worden. En het uitvoeringsinstituut Werknemers- Verzekeringen (UWV) krijgt een flink aandeel voor de kiezen. Tot 2015 moet UWV 600 miljoen euro bezuinigen. Het lijkt of de geschiedenis zich hiermee herhaalt.

De afgelopen vijf jaar was deze uitvoeringsinstantie uit eigen beweging al een efficiency operatie gestart. Onder leiding van de onlangs vertrokken bestuursvoorzitter Joop Linthorst – per 1 januari 2012 opgevolgd door Bruno Bruins – bezuinigde UWV in vier jaar tijd dertig procent op het personeelsbestand. Dat betrof zo’n 7500 medewerkers, ofwel 350 miljoen euro aan loonsommen. Tegelijkertijd moest de bedrijfscultuur totaal om: meer klantgericht werken en minder procesgericht. Daarnaast is UWV in 2009 gefuseerd met het Centrum voor Werk en inkomen (CWI), waardoor er één landelijke uitvoeringsorganisatie is ontstaan voor de administratie van de werknemersverzekeringen en de bemiddeling naar de arbeidsmarkt. Kortom: een ingrijpende saneringsronde, een cultuuromslag en een fusie. ‘We hebben hier inderdaad niet stilgezeten’, verzucht Jacques Hylkema met een glimlach. ‘Er is hard gewerkt om alle reorganisaties zoveel mogelijk geruisloos te laten verlopen. Ik denk dat dat gelukt is.’ En nu komt de volgende saneringsronde er alweer aan. Ditmaal ingegeven door doelstellingen van het nieuwe kabinet. ‘Het is duidelijk dat het lastiger snoeien is in een organisatie waar al flink wat saneringen hebben plaatsgevonden, dan in een organisatie die nog geen efficiencyslagen heeft gemaakt.’

Hoe trof u de organisatie aan toen u binnen kwam? ‘Een jaar nadat Joop Linthorst hier als bestuurder kwam, ben ik aangesteld als HRM-directeur. Dat was in 2005. Er lag bij mijn binnenkomst een taakstelling om met 4800 fte’s te krimpen vanwege de omvorming van het UWV. Het totaal aantal medewerkers bedroeg toen 23.500. Voor mijn komst was geprobeerd dat zoveel mogelijk organisch te doen, maar dat ging niet snel genoeg. Ik ben hier strakkere sturing aan gaan geven, waarmee het is gelukt om in vier jaar tijd het personeelsbestand met 7500 medewerkers in te krimpen.’

Wat was daarbij uw strategie? ‘Zodra medewerkers boventallig werden verklaard, haalden we ze uit het werkproces en plaatsten we ze in de mobiliteitsorganisatie die bij HRM is ondergebracht. Ze werden hierdoor vrijgesteld van werk en konden al hun tijd en energie stoppen in het vinden van nieuw werk. Deze constructie zorgde er tevens voor dat mensen geen vluchtweg meer hadden. Vaak zie je namelijk dat medewerkers die dreigen hun baan te verliezen alsnog willen bewijzen dat ze onmisbaar zijn voor de organisatie. Hierdoor gaan ze harder werken en verzuimen ze minder. Maar ze zijn daardoor ook minder gefocust op het vinden van werk elders. Vandaar de overplaatsing naar de mobiliteitsorganisatie die medewerkers begeleidt van werk naar werk.’

Is deze maatregel goed bevallen? ‘Jazeker. We hebben daarmee onze beoogde resultaten weten te behalen. Van de 7500 medewerkers die bij ons zijn vertrokken, werden slechts een paar honderd gedwongen ontslagen. De rest is afgevloeid op een natuurlijke manier of via ons mobiliteitscentrum of een regeling. Zo’n 1500 medewerkers zijn als gevolg van het overhevelen van sommige taken naar de Belastingdienst in deze organisatie terecht gekomen.’

Wat bleek cruciaal voor het slagen van deze saneringsoperatie? ‘Dat was het feit dat we zo snel als mogelijk met de vakbonden afspraken hebben gemaakt over een sociaal plan waarvan de kern dicht tegen onze eigen business aanzit: bemiddelen van werk naar werk. Dat is ons motto naar de buitenwereld, dus daar hebben we een voorbeeldfunctie. We hebben de vakbonden overigens wel zo ver gekregen dat ze inzagen dat dit niet oneindig voort kon duren. Wanneer het echt niet zou lukken om mensen van werk naar werk te helpen, werden ze uiteindelijk ontslagen. Daarmee leidde dit plan altijd tot uitstroom.’

Welke termijnen stelden jullie aan de bemiddeling? ‘Medewerkers jonger dan 35 jaar moesten binnen zes maanden een baan elders vinden. Anders volgde gedwongen ontslag. Vervolgens liep de termijn met het ouder worden van de medewerker op van twaalf tot achttien maanden. Medewerkers boven de 55 kregen een zoektermijn van 27 maanden.’

Wat bleek verder cruciaal? ‘Een transparant en duidelijk beleid. In het sociaal plan stond bijvoorbeeld dat de reductie van het aantal medewerkers volgens objectieve regels tot stand zou komen. Dat wil zeggen dat we alleen afscheid namen van medewerkers op basis van het afspiegelingsbeginsel, ofwel op basis van leeftijd en mogelijke uitwisseling van functie.’

Waarom is daar voor gekozen? ‘Als je afscheid wegens disfunctioneren van medewerkers wilt nemen, dan heb je daar de HR-cyclus voor. Dat moet je niet verwarren en vermengen met een grootscheepse reductieoperatie. Er staat altijd veel tijdsdruk op. Dan wil je dat de sanering zo transparant mogelijk verloopt. En dat betekent vooral dat we mensen niet vanwege persoonlijke redenen moesten wegsturen. Op die manier hadden ze een goed verhaal thuis aan de keukentafel. Zolang het ontslag niet de schuld is van de medewerker zelf, dan is een oplossing buiten de organisatie snel in gang gezet. ’

Is er ook binnen het management gekeken wie er weg moest? ‘Jazeker. We hebben het management bij al deze veranderingen een kritische rol toegekend: zij waren verantwoordelijk voor het maken van de verbinding tussen wat de organisatie bedacht en hetgeen er op de werkvloer en bij de klant moest plaatsvinden. om het management slagvaardiger te maken hebben we er twee managementlagen tussenuit gesneden.’

Tegelijkertijd moest UWV een kwaliteitslag maken. De klant moest centraal komen te staan. ‘Klopt. We waren tegelijkertijd ook bezig met een enorm klantgerichtheidstraject. We zijn altijd een organisatie geweest gericht op rechtmatigheid en betrouwbaarheid. We deden alles volgens algemeen geldende regels en besluiten. Alles wat we in Groningen deden, deden we op precies dezelfde manier in Zeeland, Limburg, enzovoorts. We wilden als organisatie een slag maken waarin we naast betrouwbaar en rechtmatig ook klantgericht zijn. Het uitvoeren van wetten en regels staat dan niet langer centraal. Het belangrijkste is: voeren wij de wet uit zoals hij bedoeld is voor de klant? Dat vereiste een enorme omschakeling in het denken. We hadden tot dan toe altijd personeel aangenomen dat zich bezighield met het uitvoeren van de regels. Ineens moesten ze de wet leren lezen en interpreteren. We gingen van de letter naar de geest. Van wetsgeoriënteerd naar procesgeoriënteerde.’

Hoe heeft UWV die transformatie bereikt? ‘We hebben daarvoor een programma opgezet: de Buitenwereld. De hele bovenste verdieping van ons hoofdkantoor hier in Sloterdijk was ingericht om mensen ervaring op te laten doen met klantgerichtheid. Acteurs speelden klanten die in contact wilden komen met UWV en geen antwoorden kregen op hun vragen, en zo waren er nog tal van confrontaties georganiseerd. Al onze medewerkers, inclusief de top van de organisatie, heeft de Buitenwereld doorlopen. Het programma heeft jaren gelopen en ons nuttige spiegels voorgehouden. Het zorgde voor een broodnodig zelfreinigend vermogen van de organisatie, medewerkers werden kritisch op hun eigen functioneren.’

Heeft het geholpen? Is de klant tevredener geworden? ‘Zo’n vijf jaar geleden gaven klanten ons nog een 6,2. Nu is dat een 7,1.’

In 2009 heeft een fusie plaatsgevonden met het CWI waaruit het UWV Werkbedrijf is ontstaan. Heeft deze fusie bijgedragen aan de gewenste cultuurverandering? ‘Absoluut. De fusie had ook als doel om de klant – in dit geval de werkzoekende – sneller en beter te kunnen helpen. En waar we tot die tijd als UWV vooral gericht waren op het verstrekken van uitkeringen, kregen we er nu ineens een organisatie bij die mensen aan het werk kon helpen. Daardoor konden we ons nu bezighouden met het hele proces waar een werkzoekende mee te maken heeft. Ineens waren we een arbeidsmarktspeler en werden we veel meer dan voorheen geconfronteerd met de klant.’

Vervolgens kwam er een financiële crisis achteraan die maakte dat er behoorlijk wat werk aan de winkel was. ‘Ook dat heeft ons geholpen. Wij zijn een anticyclisch bedrijf. In tijden dat de werkeloosheid omhoog schiet, hebben wij het razend druk. Dat was meteen een mooie testcase. Op het moment dat het echt nodig was, stond onze organisatie als een huis. ‘We worden wel beschouwd als een stoffige organisatie. En toegegeven, we hebben een gedegen uitstraling naar buiten. Niks ergs aan, dat hoort bij onze taak. Maar we zijn wel snel en slagvaardig in ons handelen. De snelheid waarmee wij bijvoorbeeld een nieuwe wet als de deeltijd-WW hebben vormgegeven, is mega. Daar heeft de burger geen enkele last van gehad. We hebben dat – ondanks het vele werk dat de crisis met zich meebracht – vlekkeloos uitgevoerd. Daar zijn we best trots op.’

En nu moet er weer bezuinigd worden. Dit keer van het kabinet. Wat zijn daarvan de gevolgen? ‘We moeten in deze regeerperiode, dus tot 2015, 600 miljoen euro bezuinigen. De overheid heeft ervoor gekozen 250 miljoen euro te bezuinigen op de re-integratieactiviteiten. Re-integratie gaan we voortaan alleen nog face-to-face doen voor de doelgroep die het echt nodig heeft. Voor de andere doelgroepen zijn we e-coaching aan het ontwikkelen. We gaan daarnaast 100 miljoen bezuinigen op huisvesting en ICT en dan blijft er nog 250 miljoen over om te bezuinigen op taakstellingen en dus ook op mensen. Doordat we de afgelopen jaren al zoveel hebben bezuinigd kunnen we niet gewoonweg verminderen. We moeten er echt voor kiezen om processen te veranderen, wet- en regelgeving verder te vereenvoudigen en dingen slimmer te doen. Zo gaan we onze virtuele dienstverlening verder uitbreiden. We hadden al een virtueel werkplein voor hoger opgeleiden, maar gaan de e-dienstverlening nu breder trekken. Hierdoor is er minder persoonlijk contact nodig tussen klant en medewerker en klanten hebben aangegeven dit een plezierige dienstverlening te vinden.’

Zal deze saneringsronde anders verlopen dan de vorige? ‘Het grote verschil is dat we nu meer tijd hebben. Bij de vorige reductieperiode moesten er elk jaar opnieuw een paar duizend medewerkers uit. Nu weten we dat er over drie tot vier jaar zo’n vierduizend medewerkers uit moeten. Het is meer lange termijnwerk en dat kunnen we dus ook beter plannen. Dat betekent ook dat we nu – in tegenstelling tot de vorige saneringsronde – wel met medewerkers bespreken of ze wel of niet deze veranderingen met ons willen doormaken.’

Hebben de saneringsrondes gevolgen voor de opbouw van het personeelsbestand? ‘Dat is vrij dramatisch. Er is tijdenlang een vacaturestop geweest. Mensen die binnenkwamen kregen uitsluitend tijdelijke contracten. Het gevolg hiervan is dat we nu bijna geen medewerkers meer hebben van onder de 37 jaar. En die leeftijd wordt elk jaar hoger. We zijn vorig jaar een traineeprogramma gestart als kleine tegenbeweging.’

Een tijdbom... ‘In feite wel. Op enig moment gaan mensen met pensioen. En hoe groter de groep ouderen, hoe groter de uitstroom. Het risico van een personeelsbestand zonder vernieuwing is bovendien dat we een organisatie worden die teveel op zichzelf gericht is en te weinig impulsen krijgt voor veranderingen en nieuwe inzichten. Gelukkig merk ik ook dat onze medewerkers wel degelijk flexibel zijn en mee willen werken aan veranderingen.’

Als u één tip mag geven aan bestuurders die aan de vooravond staan van een grote reductieoperatie, welke zou dat dan zijn? ‘Zorg ervoor dat je mensen bemiddelt van werk naar werk. Dat is erg effectief en een goede businesscase gebleken. Ontslagen en de daarbij behorende regelingen zijn maar liefst veertig procent duurder dan het bemiddelen van mensen. Een werkgever die bereid is om tijd te steken in de bemiddeling van medewerkers naar een nieuwe baan, laat niet alleen zijn sociale gezicht zien, maar bespaart hiermee ook op de kosten.’

Hans Hemels is CEO bij Hay Group Nederland.

Lees meer:
> CV Jacques Hylkema
> CV Bruno Bruins
> CV David Jongen
> Bruno Bruins nieuwe bestuursvoorzitter UWV
> Raad van Bestuur UWV

Jacques Hylkema

  • Head of Inflight Customer Experience British Airways

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje