Microsoft topman Rik van der Kooi wacht niet op toestemming
28-04-2011 Nooit eerder zat een Nederlander zo dichtbij de absolute top van Microsoft als Rik van der Kooi. Een gesprek over leiderschap, zijn oerhollandse neiging naar het overtreden van de regels, en de kameleontische leiderschapsstijl van Steve Ballmer.
Tussen twee vergaderingen in spreken we Rik van der Kooi in de lounge van een hotel op Heathrow. Zo vergaderen ze bij Microsoft graag: zo dicht mogelijk bij een landingsbaan, want dat is wel zo efficiënt. De Nederlander, corporate vice president Advertiser and Publisher Solutions, zit hier al de hele week in vergadering. Dat gaat volgens een vast Microsoft-stramien: alle Europese landenmanagers lichten jaarlijks elkaars plannen, werkwijzen, innovaties et cetera door, om scherp te blijven en van elkaar te leren. Van der Kooi geniet met volle teugen van die vergaderingen: ‘We zitten hier met een kleine tweehonderd leidinggevenden. Vorige week Azië, volgende week doen we Zuid-Amerika. Deze werkwijze is prachtig, ieder land word tegen het licht gehouden. Het gaat er niet om elkaar de les te lezen, maar een goede dialoog op te zetten en elkaar de ruimte te geven.’ Hij praat enthousiast en tegelijk bedachtzaam. Zijn nog steeds perfecte Nederlands verraadt dat hij ontegenzeggelijk Nederlander is gebleven.
Wat houdt uw functie in? ‘Microsoft is opgedeeld in vijf divisies. Bij één daarvan, de online-divisie, ben ik wereldwijd eindverantwoordelijk voor het vermarkten en de omzet van alle online diensten die gericht zijn op consumenten – denk aan platforms als MSN, Messenger en Bing Search. Mijn club bouwt de technologie voor de advertenties die je in de rechterkolommen van die sites aantreft, en probeert die optimaal te vermarkten. De andere poot van onze divisie, consumentenmarketing, genereert de eyeballs; als zij die gebruikers eenmaal binnen hebben, kan ik met onze proposities naar de klanten. Dat zijn adverteerders en uitgevers, namens wie wij soms ook de online advertenties verkopen. Als divisie brengen wij zo’n vijf procent binnen van Microsofts jaaromzet van zeventig miljard euro. Ik was vier jaar lang CFO van deze divisie en ben sinds mei vorig jaar eindverantwoordelijk.’
Hoe groot is het verschil tussen die twee functies? ‘Veel groter dan ik dacht. Ik ben nu echt omzetverantwoordelijk voor iedere dollar die wij binnenbrengen, en zo voel ik dat ook. Maar het belangrijkste verschil is dat mensen mij heel anders benaderen. Topman Steve Ballmer kijkt nu heel anders naar mijn adviezen dan toen ik CFO was, en dat geldt ook voor de rest van het topmanagement. Toen ik CFO was, waren de consequenties van bijvoorbeeld het niet halen van een doelstelling tamelijk indirect. Nu zijn ze zeer direct – de consequenties zijn voor mij.’
Wat voor consequenties? ‘Nou, denk daar niet meteen te dramatisch over. Maar ik realiseer me al te goed dat wij in een groeimarkt opereren waarin wij sterk investeren, en dus moeten we harder groeien dan die markt.’ Hoe werkt dat als u uw jaardoelstelling bespreekt met Ballmer?
Bent u voorzichtig of juist ambitieus? ‘Dat zijn altijd stevige discussies. Niet alleen met Ballmer, ook met mijn divisiepresident. Mijn strategie is altijd dat ik het cijfer neerleg waarvan ik denk dat het werkelijk haalbaar is. Ambitieus, maar realistisch. Het heeft geen enkele zin om lager te gaan zitten dan je denkt dat haalbaar is, want dan schiet je jezelf in de voet: dan verlies je op termijn geloofwaardigheid.’
U bent de enige Nederlander in de top van Microsoft. Hoe internationaal is het topmanagement? ‘Die groep bestaat uit ruim vijftig managers: onder ieder van de vijf divisiepresidenten vallen tussen de vijf en tien corporate vice presidents. De meerderheid bestaat uit Amerikanen, maar daarnaast is er een flink contingent collega’s van Chinese en Indiase afkomst. Plus een handjevol Europeanen.’
U werkt nu elf jaar bij Microsoft, daarvoor acht jaar bij General Motors. Vanwaar die keus voor Amerikaanse bedrijven? ‘Tja, dat is gewoon zo gelopen. Na Nyenrode ging ik voor mijn internationale MBA naar Barcelona. Ik wilde een ander land en een andere cultuur leren kennen. Vanuit die studie kwam ik toen terecht bij een herstructureringsproject van GM, waar ik vervolgens vanuit Engeland zeven jaar heb gewerkt in verschillende rollen – zowel in financieel als algemeen management. Als jonge manager was ik alleen maar bezig met saneren, met downsizing. Ik zat telkens met de vakbonden om tafel. Dat waren vreselijke discussies, die nergens toe leidden.’
Ben Verwaayen vertelde in deze kolommen dat hij als jonge PTT-manager veel leerde van verhitte discussies met de vakbonden. ‘Herkenbaar. Het bracht mij bijvoorbeeld bij dat het zeer moeilijk is om een fundamenteel verstoorde dialoog weer vlot te trekken. Daar was ik aanvankelijk nogal naïef in. Daarom trok Microsoft me: een internationaal opererend bedrijf in bloei, actief in allerlei groeimarkten.’
Hoe heeft u het vak van manager geleerd? ‘Deels door observatie, deels door wat je zelf meebrengt en boeiend vindt. Ik geloof er heilig in dat ik veel betere resultaten haal als ik het beste weet te halen uit mijn team, dan als ik zelf heel hard een bepaalde kant ga opduwen. Inderdaad, dat strookt niet altijd met de Amerikaanse opvatting van command and control, dat als voordeel heeft dat je snel beslissingen kunt nemen. Maar juist door die snelheid neem je niet altijd de beste beslissing. Overigens is mijn ervaring binnen Microsoft dat er over van alles en nog wat een open dialoog gevoerd kan en mag worden. Maar dat is nog niet meteen representatief voor het besluitvormingmodel, weet ik nu. Want er moet toch een beslissing genomen worden, en dan kijken ze naar de leider.’
Kijken ze dan naar u, of kijkt u dan weer achterom? ‘Ik wacht niet af tot ik toestemming heb om ergens mee aan het werk te gaan. Dat is niet erg Amerikaans, want daar zoeken mensen binnen de hiërarchie eerst de steun van het hoger management. Wat dat betreft ben ik een Nederlander gebleven: als je een goed idee hebt, ben je bereid daar de regels voor te overtreden in de overtuiging dat je op het goede spoor zit. En afstemming kost altijd de nodige tijd.’
U lacht van oor tot oor. Dit is een stijl waar u wel vrolijk van wordt? ‘Zeker. Als iets mislukt, kun je later altijd wel om vergeving vragen. Natuurlijk loop je meer risico, en ik heb ook wel eens het deksel op de neus gekregen. Maar ik heb het idee dat het topmanagement van Microsoft mijn stijl wel waardeert. Vergeet ook niet dat we de vaart erin moeten houden. Dat valt niet mee, in zo’n groot bedrijf.’
Hoe ervaart u de leiderschapsstijl van Steve Ballmer? ‘Als duidelijk en direct. Dat strookt niet altijd met de Amerikaanse cultuur, waar zaken soms toch verbloemd worden, of al te mooi verwoord. Ballmer is daar allergisch voor. Ik ook trouwens. Hij zegt altijd direct waar het op staat, en vindt dat je elkaar tot de orde moet roepen als dat nodig is. Hij hamert erop dat je een discussie zakelijk moet houden, en niet in de persoonlijke sfeer moet trekken. Dat werkt erg prettig.’ Een zeker charisma kan hem niet ontzegd worden. Soms vertonen de mensen direct onder zo’n leider kopieergedrag. ‘Er is zeker een aantal managers dat zich ‘Ballmeriaanser’ is gaan gedragen. Dat wordt gevaarlijk als mensen niet meer authentiek zijn, als het een maniertje wordt. De kracht van een organisatie zit mijns inziens toch in de waardering voor verschillende vormen van leiderschap die allemaal zo goed mogelijk tot hun recht komen. Ballmer slaagt daarin.’
Hoe gaat hij dan om met uw Aziatische collega’s? ‘Dat is heel boeiend. Mijn directe baas is een Amerikaan van Chinese afkomst. Van hem leer ik enorm veel. Hij is effectief op een manier die voor mij, en zeker ook voor Amerikanen, niet natuurlijk aanvoelt. Hij stelt zich namelijk nederig op, en compenseert dat met een enorme diepgang. Hij zegt niet veel, maar wat hij zegt is zeer waardevol. Steve voelt die reflecterende, introverte manier van leiding geven heel goed aan. Ik heb vergaderingen meegemaakt waar Ballmer zijn leiderschapsstijl varieert afhankelijk van zijn gesprekspartner. Hij weet precies wie hij ruimte moet geven, en wanneer. Ik merk dat ik dat ook doe. Zodra je je aanpast aan de ontvanger, komt je boodschap beter over. In mijn groep – bestaande uit 400 mensen plus 1500 in de verkoop – werkt dat prima. Ondanks het grote aantal medewerkers blijf ik streven naar dialoog en gezamenlijke besluitvorming.’
Verrassend dat Ballmer zich zo weet aan te passen. Hij komt over als een bullebak. ‘Dat kan ik me voorstellen en dat is een publiek beeld dat hij zelf ook wel wat in de hand heeft gewerkt. Maar dat strookt niet met de werkelijkheid zoals ik die ervaar. Hij is extravert, krijgt energie van zijn omgeving, maar is veel reflecterender dan je zou verwachten.’
Nederland wil graag deel uitmaken van de mondiale Kennis Top-5, maar het schiet nog niet erg op. Hoe beoordeelt u die ambitie? ‘Positief is dat het aantal zelfstarters sterk groeit in Nederland. Dat is in ieder geval en begin. Probleem is dat je, en dan spreek ik vanuit mijn ervaring met technologie, vaak schaalgrootte nodig hebt om iets van de grond te krijgen. Daarbij moet je een voedingsbodem creëren waar dingen kunnen ontstaan. Silicon Valley is wat dat betreft het oervoorbeeld. Direct contact met je frenemies is heel vruchtbaar. Omdat Nederland zo klein is, moet je die schaalgrootte dus van over de grenzen halen, zoals multinationals dat doen. Daarnaast is het een kwestie van entrepreneurial spirit. Ik ken iemand die hier in Seattle een kaasmakerij annex kaasswinkel begon, naast een Starbucks – een man zonder enig verstand van kaas maken! Ondanks allerlei belemmerende regelgeving wist hij die winkel tot een succes te maken, en daarna in andere steden meer winkels te openen. Hij eindigde bij Oprah, die verklaarde dat ze bij hem de lekkerste kaas ooit had gegeten. Een doorzetter die met niets begon, typisch de American Dream. Zo zou Nederland het met die kenniseconomie ook moeten aanpakken. Bedrijven als ASML en TomTom laten zien dat Nederland wat dat betreft wel degelijk een standaard kan neerzetten.’
Microsoft speurt wereldwijd voortdurend naar vestigingspunten waar hoogwaardige technologische kennis en slim talent ruim aanwezig zijn. Hoe beoordelen jullie Nederland wat dat betreft? ‘We beoordelen landen met name op de kwaliteit van hun kenniseconomie en hun infrastructuur. In Nederland hebben we onder meer een flink datacenter en een fonkelnieuwkantoor op Schiphol waar onze Europese managers geregeld bijeenkomen. We hebben ook een aantal Technology Centers in Europa. Vooralsnog niet in Nederland, wel in Engeland, Duitsland en Frankrijk, in de directe nabijheid van topuniversiteiten.’
Komt u ooit nog terug naar Nederland? Bijvoorbeeld als de kinderen naar de middelbare school gaan? ‘De oudste van de drie is nu elf, dus dan moeten we opschieten. Maar nee, we hebben geen plannen in die richting. We hebben het erg naar ons zin in Amerika. Bovendien zijn mijn mogelijkheden om naar Europa terug te gaan, binnen Microsoft erg beperkt.’
U werkt al bijna twintig jaar in het buitenland. Hoe Nederlands voelt u zich nog? ‘Er zijn dingen waarmee je altijd verbonden blijft. Van het schaatsen tot de nuchterheid, en de diepgang in relaties en vriendschappen. Dat wil ik ook mijn kinderen meegeven, en we gaan dan ook ieder jaar een paar keer terug naar Nederland. Hier in de VS is het toch het bekende verhaal: mensen leven sterk in het heden en als de akker niet meer vruchtbaar is, trekt de huifkar onherroepelijk verder. Wat ik overigens mis als kiespijn, is de Nederlandse hokjesgeest. In de VS nemen ze je gewoon zoals je bent, die vrijheid vind ik heerlijk.’
Lees ook:
> Rik van der Kooi, coporate vice president Microsoft
> Biografie Joost Nienhuis, oud algemeen manager Microsoft
> ICT kruipt waar het niet gaan kan
> Welke IT trends zien CIO Pieter Schoehuijs, Arthur Govaert, en John Wittekamp?
> Dossier IT