Van strategie naar waarde

FOCUS
Focus vormde de eerste fase en daarmee het startsein om het strategisch plan ten uitvoer te brengen. Tijdens deze fase wordt het waardepotentieel van de organisatie in kaart gebracht. Hiervoor moest het management gezamenlijk keuzes maken over welke doelen er gesteld konden en moesten worden om waarde te creëren. In deze fase werd de strategie zelf niet meer ter discussie gesteld. ‘Deze had de nieuwe directie immers al geformuleerd’, zegt Niemeijer. De strategie werd als uitgangspunt genomen om te komen tot doelen, concrete acties en plannen die uiteindelijk moesten leiden tot klantwaarde, medewerkerswaarde, maatschappelijke waarde, financiële waarde en tot slot organisatiewaarde. De organisatie is daarbij de enabler om de overige waarden tot stand te brengen. Bij het vormgeven en invullen van de waarden werd tevens rekening gehouden met de eigen kernwaarden van de gefuseerde bank. De organisatie en haar medewerkers moesten zich in de waarden kunnen vinden.

INRICHTING
In deze fase ging het erom de vastgestelde doelen uit fase 1 te vertalen naar wat dit betekent voor de organisatie. Duidelijk moest worden waar de ‘gaten’ vielen in de organisatie ten aanzien van het bereiken van de doelen en wat de organisatie moest doen om deze te dichten of sterker te maken. Niemeijer: ‘We hebben bijvoorbeeld bekeken hoe we de talenten van medewerkers beter konden benutten. Welke capaciteiten we misten. En wat dit alles betekent voor het leiderschap. Moeten we medewerkers juist meer controleren? Of laten we de teugels vieren en geven we ze coaching en vertrouwen?’ De blik was tijdens deze fase zowel naar buiten (concurrenten en markt) als naar binnen gericht (leiderschap, medewerkers, middelen, processen en strategie). Bij het bepalen van de acties werd gebruik gemaakt van het INK-managementmodel, waarmee de bank al werkte. Dit model maakt gebruik van verschillende aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie, zoals leiderschap, strategie en beleid, en management van medewerkers, middelen en processen. Bij elke keuze die gemaakt werd, keek men naar de gevolgen ervan voor deze aandachtsgebieden. Bij het vertalen van de strategie en daarmee het creëren van waarde, was een cultuurverandering onvermijdelijk. De kernwaarden van de bank speelden daarbij een centrale rol. Niet alleen de vier kernwaarden van Rabobank Nederland – respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid – maar ook de eigen kernwaarden van de nieuwe Rabobank Peel, Maas en Leudal speelden een rol van betekenis. Deze waarden – ondernemend, eigentijds dichtbij, vertrouwen en verbinden – werden tijdens het traject geformuleerd en werden als uitgangspunt genomen voor het bottom-up beschrijven van het gewenste medewerkersgedrag.

TRANSITIE
Dit is de fase waarin de acties stuk voor stuk concreet worden gemaakt en uitgevoerd. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die het verschil moeten maken. Zij moeten zich verbonden voelen met datgene wat ze moeten doen. Dat betekent volgens Niemeijer dat de medewerkers moeten begrijpen waarom de bank bepaalde doelen heeft gesteld en waarom deze bijdragen aan het realiseren van de strategie. ‘Als medewerkers snappen waarom ze moeten doen wat ze doen, eenvoudigweg omdat de strategie, waarden en doelen helder zijn, werken ze doorgaans gemotiveerder en beter.’ De ambities van de bank zijn dan ook vertaald naar acties en gedrag voor medewerkers. Aan iedere leidinggevende is de vraag gesteld wat precies de bijdrage van zijn of haar team zal zijn aan de doelwaarden en geformuleerde activiteiten. Vervolgens is elke directeur verantwoordelijk gesteld voor een thema. Een business controller ziet erop toe dat de samenhang tussen al deze acties wordt bewaakt en dat men gezamenlijk werkt aan het realiseren van de doelen en daarmee het creëren van waarde voor de klant, medewerker en organisatie. Tijdens deze fase is het samenspel tussen verticaal organiseren in de teams en het horizontaal organiseren in de ketens cruciaal. Door meer te focussen op horizontaal organiseren, ontstaat een flexibele en klantgerichte organisatie.

LEGPUZZEL
Rabobank Peel, Maas en Leudal heeft haar deadline gehaald. Niemeijer: ‘In 2,5 maand lag er een gedegen operationeel plan op tafel met acties die de nieuwe bank sterker en beter moeten maken. Als de medewerkers hun werk goed doen, doet het team het goed, als het team het goed doet, doet de afdeling het goed, en als alle afdelingen het goed doen, doet de organisatie het goed. Het is een getrapte raket met hoge precisie.’ Juist omdat de doelen en acties in korte tijd van de grond af aan zijn geformuleerd en opgebouwd, grijpt alles als een legpuzzel in elkaar. Als iedereen doet wat hij wil en kan en samenwerkt daar waar mogelijk, klopt het eenvoudigweg en weet de organisatie de gewenste waarde te creëren.

Franc Damhuis en Eric Gerritsen zijn consultants bij Eiffel.

De analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2014.