De mens: een onvervangbare motor.

De mens: een onvervangbare motor

Auteur: Frank Rennings | Beeld: Yvonne Kroese | 25-04-2016

De mens: een onvervangbare motor

Technologie is in de digitale transformatie een belangrijke enabler, maar niet de beslissende factor. Het draait immers om mensen die technisch vernuft snappen, toepassen en stimuleren. Succesvolle bedrijven geven hen de hoofdrol.

Er komt heel veel op organisaties af: nieuwe technologieën, ongekende hoeveelheden data, innovatieve samenwerkingsvormen en concurrentie uit onverwachte hoeken. Digitale consumenten zijn bovendien enorm veeleisend. Ze verwachten maximale service op het moment dat zij het willen (en eigenlijk nog eerder). Ook medewerkers willen, net als de consument, op hun wenken bediend worden. Zij verwachten op hun werk de technologische mogelijkheden en flexibele, open omgeving die ze privé ook kennen.

Digitalisering is bepaald geen voorbijgaande fase, het is een continu veranderproces dat overweldigend kan zijn. Sommige organisaties ervaren een regelrechte cultuurschok. Toch moeten ze nieuwe producten en nieuwe businessmodellen realiseren, met bijbehorende onderliggende processen. Dat vraagt om de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden. Organisaties, hun cultuur en hun mensen moeten digitaal worden.

GEEN PANIEK
Ondanks de cultuurschok is er geen reden voor paniek. Er zijn al genoeg succesvolle voorbeelden. Technologiebedrijven en early adopters hebben al een digitale cultuur gebouwd, bijvoorbeeld luchtvaartonderneming Virgin Atlantic. Dit bedrijf denkt als disrupter en werkt nauw samen met frequent flyers. In ruil voor hun steun kregen zij aandelenopties. Dit betaalde zich voor Virgin Atlantic concreet uit in meer omzet en een succesvolle beursgang. Zo gebruikte het concern de kracht van het netwerk om een extra gate op luchthaven Dallas Love Field te krijgen. Ook meer traditionele bedrijven maken flinke stappen. Neem bijvoorbeeld GE: met de FastWorks-methode op basis van de Lean Startup-aanpak versnelt het concern ontwikkelcycli. Hierbij staan korte sprints en snel leren centraal. Klanten zijn direct bij dit proces betrokken, waardoor producten veel beter aan klantverwachtingen voldoen. De samenwerking en informatie-uitwisseling binnen dit ecosysteem van klant en organisatie leiden tot snellere en doelgerichte innovatie. Zo krijgen veeleisende klanten niet alleen wat ze willen, maar doet ook pogingen die verwachtingen te overtreffen.

PIJLERS
De voorbeelden zijn er, maar wat zijn nou de pijlers van zo’n digitale cultuur? De Accenture Technology Vision 2016, een jaarlijks trendrapport inclusief studie onder technologieleiders en marktexperts, legt duidelijke trends bloot en laat daarmee zien aan welke eisen organisaties moeten voldoen om mee te komen. Organisaties moeten ingericht zijn om veranderingen het hoofd te bieden, datagedreven opereren, disruptie omarmen én oog hebben voor de risico’s van digitalisering. Dat vraagt nieuwe vaardigheden, processen, producten en diensten en werkmethodes. Natuurlijk is ‘een nieuwe it-landschap’ (zeer flexibel, schaalbaar en betalen voor gebruik) daarbij onmisbaar. Toch ligt ook hier het zwaartepunt bij mensen. Zij moeten immers bereid en klaar zijn om te veranderen, de impact van digitalisering snappen en zich doelgericht ontwikkelen.

DISRUPTIE DNA
De vaardigheden en machines om digitalisering vorm te geven, zijn beschikbaar. Dit vermogen ook daadwerkelijk benutten en stimuleren, vraagt wél een ander soort leiderschap. Digitale leiders hebben disruptie in hun DNA en stimuleren dat binnen hun organisatie. Ze willen ontregelen. Niet om het ontregelen zelf, maar om te veranderen, nieuwe wegen in te slaan en kansen te benutten. Digitaal leiderschap vereist het vermogen naar mensen te luisteren: naar eigen medewerkers, maar ook naar klanten en partners. Dit betekent onherroepelijk dat grenzen van markten en ecosystemen verschuiven. Zo ontwikkelt Samsung momenteel aan de lopende band slimme apparaten. Van de ijskasten die zelf inkopen doen, tot stofzuigers aangestuurd door smartphones. Als deze slimme apparatuur ook nog eens onderling verbonden is, ontstaat een gigantisch platform voor contentdistributie en de ontwikkeling van innovatieve diensten. Om die ambitie waar te maken, daagt het management medewerkers uit ideeën intern te pitchen. Zijn die ideeën kansrijk, dan krijgen de medewerkers tijd en ruimte om ermee aan de slag te gaan. Deze nieuwe mogelijkheden leiden echter ook tot nieuwe risico’s. Onderwerpen als beveiliging, privacy, transparant datagebruik en ethische vraagstukken vereisen aandacht. Ook in de digitale wereld moeten leiders en organisaties immers betrouwbaar zijn. Daarom is het zaak deze risico’s integraal mee te nemen in de ontwikkeling. Achteraf repareren is geen optie.

DIGITALE TRENDS
Het toepassen van nieuwe digitale technologie is zelf ook integraal onderdeel van de digitaliseringsstrategie. Maar zoals gezegd ligt ook bij de technologische ontwikkelingen het zwaartepunt bij de rol die mensen daarin kunnen en moeten vervullen. Zij blijven de innovatiemotor voor organisaties die zichzelf continu opnieuw moeten uitvinden. De trends die in de Technology Vision 2016 naar voren komen, onderstrepen dit. In het onderzoek bevestigen experts en topmanagers dat de mens een cruciale rol vervult in de belangrijkste technologietrends: slimme automatisering, liquid workforce, voorspelbare disruptie en platformeconomie.

SLIMME AUTOMATISERING
Om hun bedrijfsvoering fundamenteel te veranderen, omarmen marktleiders momenteel automatisering, zoals kunstmatige intelligentie, robotics en augmented reality als de basis voor groei en innovatie. De nieuwe generatie verzamelt ongekende hoeveelheden data van verschillende systemen. Door systemen, data en mensen te vervlechten, ontstaan oplossingen die fundamentele veranderingen aanjagen. Zo wordt de relatie tussen mens en machine productiever. In het verlengde daarvan benutten organisaties technologie voor de transformatie van hun medewerkersbestand. Het doel is een liquid workforce met de vaardigheden om zeer flexibele omgevingen te creëren die voldoen aan de nieuwste dynamische eisen rondom digitale technologie. In die omgeving moeten mensen in staat zijn flexibel, creatief en innovatief met technologie aan de slag gaan.

VOORSPELBARE DISRUPTIE
Marktleiders benutten de combinatie van mensen en technologie en baseren nieuwe businessmodellen op de platformgedachte, waarbij ze niet zelf alles doen, maar daarbij ook medewerkers, klanten, relaties en partners betrekken. Voor veel organisaties is dit inmiddels de kern van hun groeistrategie. Daarbij leggen snel opkomende digitale ecosystemen, waarbinnen verschillende relevante partijen samenwerken, de basis voor de komende disruptiegolf. Ze ontregelen markten en vervagen grenzen tussen markten. Leiders die vooruitkijken, kunnen de ontwikkelingen van ecosystemen beter voorspellen en versterken daarmee hun concurrentiepositie. Dat kan met schaalbare, flexibele en nauw verbonden ecosystemen.

DIGITALE CULTUUR
Het is evident dat het landschap voor organisaties razendsnel verandert. Adoptie van technologie alleen is onvoldoende om als winnaar uit de digitale transformatie te komen. Organisaties moeten zichzelf en hun cultuur opnieuw uitvinden. Dus niet zomaar meer technologie inzetten, maar vooral mensen – consumenten, medewerkers en partners – in staat te stellen méér te doen met technologie. Dan zijn ze in staat om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen en succesvol te omarmen.


Frank Rennings is managing director technology bij Accenture.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Innovatie

In dit dossier

Download Checklist Bestuurderspositie

Meer opinie