Echte leiders geven betekenis

Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Giulio Napolitano / Shutterstock.com | 30-12-2016

Echte leiders geven betekenis

Succesvol zijn is een belangrijke drijfveer voor veel leiders. Maar minstens zo belangrijk – en bevredigend – is de drijfveer om iets voor anderen te betekenen. Op naar het leiderschap van betekenis.
 

In 2014 vertrok Gijs de Vries bij Ernst & Young, waar hij lid was van de raad van bestuur. Hij stapte over naar het Nederlandse Rode Kruis en werd er op zijn 55ste algemeen directeur. Een wereld waar hij invulling kon geven aan zijn behoefte om van betekenis te zijn voor mensen in nood. De onheilstijding van een non-hodgkinlymfoom was een wake up call die hem dichter bij zijn reden van bestaan bracht. Een stap waarbij hij en passant ruim driekwart van zijn salaris inleverde. En waarvoor hij tien keer meer emotioneel inkomen terugkreeg. Het Rode Kruis heeft een enorme vernieuwingsslag gemaakt en als ervaren bestuurder kan hij veel waarde toevoegen. De organisatie, die het voor een groot gedeelte moet hebben van vrijwilligers, is sinds zijn komst een stuk slagvaardiger geworden.

Sprekend over wat hem drijft, zegt De Vries: ‘Ik ben nog steeds ambitieus. Maar vroeger was mijn streven groots en meeslepend te leven, nu wil ik vooral een goed mens zijn. Mijn nieuwe werkbestaan leidt tot andere accenten in mijn leven waar ik me goed bij voel.’ Het verhaal van Gijs de Vries doet stilstaan bij de belangrijkste drijfveren van ons menszijn, de basale krachten die ons allemaal drijven. We willen allemaal – in wisselende mate – goede sociale contacten hebben; zekerheid en houvast hebben; succesvol zijn en daarvoor erkenning krijgen; invloed hebben en bepalen wat er moet gebeuren; onszelf ontwikkelen; en tenslotte iets kunnen betekenen voor anderen. Voor De Vries is de derde drijfveer, het streven naar succes en de behoefte aan erkenning, nog steeds aanwezig. Maar hij heeft ook ontdekt hoe veel rijker en bevredigender het leven is geworden toen hij echte aandacht is gaan geven aan die laatste drijfveer, de behoefte aan zingeving. Daarvoor moet je wel durven het roer om te gooien, keuzes maken en luisteren naar je hart. Want als je dat doet, klopt het. Deze drijfveren zijn, naast fysiologische behoeften, de meest fundamentele krachten die we in ons hebben. We kunnen ze niet uitzetten, ze oefenen ons hele leven lang invloed uit. De combinatie van deze krachten bepaalt wat mensen nastreven en hoe ze hun prioriteiten stellen. We zien de drijfveren terug in het zoeken naar zekerheid van veel mensen, de roep om leiders met duidelijke oplossingen, maar ook in de behoefte tot het vormen van bewegingen van gelijkgestemden.

LEIDERSCHAP
Ook leiders worden gedreven door deze drijfveren. Net als bij ieder ander gaat het bij leiders om een combinatie van motieven, maar is vooral de behoefte aan erkenning sterk ontwikkeld. Leiders streven succes na, voor zichzelf en hun organisatie, en genieten van het respect en het aanzien die dit oplevert. Ze nemen het voortouw, bepalen de koers en tonen zich initiatiefrijk en onafhankelijk. Maar leiders hebben hun volgelingen, hun medewerkers, leden of stemmers, net zo hard nodig als omgekeerd. Zonder volgelingen kunnen leiders niet succesvol zijn en ontberen zij de invloed en de erkenning die ze nodig hebben. En het zijn volgers zelf die bepalen wie ze het leiderschap gunnen. Echt leiderschap is informeel leiderschap, onafhankelijk van structuren en posities. Echte leiders hebben volgers uit vrije wil. Als volgers hun steun intrekken, wacht formele leiders een wanhopig lot van afbrokkelend gezag, tegenvallende resultaten en toenemende spanning. Leiders hebben hun volgers nodig, maar tegelijkertijd beloven ze hun volgers zekerheid in onzekere tijden, en ze bevorderen gezamenlijkheid. Veel leiders appelleren aan ieders behoefte om succesvol te zijn, om bij de groep te horen die meer aanzien heeft dan andere. Ze hebben plannen om andere partijen te slim af te zijn, om beter en groter te worden. En slimme leiders delen de credits met hun volgelingen, ze zetten anderen in het zonnetje. Op die manier maken ze anderen succesvol. Echte leiders zijn ook rolmodellen. Ze doen dingen waar anderen van kunnen leren. Ze denken strategisch, zijn tactisch handig, vaak sociaal heel vaardig, kunnen goed onderhandelen of zijn krachtige beslissers. Rolmodellen zijn maar zelden een onderdeel van het formele management development-programma van grote organisaties, maar zijn waarschijnlijk wel de meest effectieve manier om het middenmanagement te versterken. Rolmodellen kunnen van managers leiders maken. Door hun succesvolle wijze van opereren krijgen ze als vanzelf navolging van ambitieuze mensen die ook het succes willen smaken.

WINNEN EN VERLIEZEN
In de politiek, in een groot deel van de maatschappij en zeker binnen het bedrijfsleven gaat het er eigenlijk altijd om succesvol te zijn. Succes bevredigt de fundamentele behoefte aan erkenning en kan leiden tot gevoelens van vervulling. Het streven naar succes is een krachtig motief dat velen in beweging zet en op veel maatschappelijke waardering kan rekenen. De impliciete filosofie is: wij winnen, de anderen verliezen. En omdat fundamentele drijfveren niet kunnen worden uitgeschakeld, zullen anderen hun verlies nooit accepteren en altijd proberen gelijk te komen. Met alle ellende van dien. Succesleiders kunnen populair zijn bij hun volgelingen maar lossen de grote problemen van vandaag niet op. Succesleiders creëren tegenstellingen in plaats van gezamenlijkheid. Juist omdat de kloof tussen succes en mislukking zo groot is en vanwege de spanningen tussen de haves en have nots, is een ander soort leiderschap nodig. Leiderschap dat niet denkt in termen van winnen en verliezen, maar dat helpt bestaande tweedelingen te verkleinen. Dat is het leiderschap van betekenis. Leiders van betekenis appelleren aan de behoefte aan zingeving, die bij velen sluimert. De meest inspirerende leiders uit de geschiedenis zijn leiders van betekenis. Nelson Mandela wordt bewonderd om zijn moreel leiderschap. Hij zette zich niet af tegen andere groepen, probeerde niet de blanken met gelijke munt terug te betalen, maar zocht een betere wereld voor iedereen. Ook Mahatma Ghandi, Moeder Theresa, Aung San Suu Kyi en de jonge Malala vochten tegen onrecht maar probeerden daarbij niet de tegenstellingen te vergroten. Het is hun inzet het lot van anderen te verbeteren. Dat inspireert.

TOEWIJDING EN BESCHEIDENHEID
Het kost weinig moeite om voorbeelden te vinden van succesleiders, mensen die inspelen op verschillen. Denk aan de bekende kopstukken uit de hedendaagse politiek, de succesvolle ceo’s van grote bedrijven. Leiders van betekenis vallen veel minder op. Ze zijn bezig met hun missie en minder met het etaleren van hun succes. Ze zijn toegewijd en bescheiden. Zo spreekt ook de huidige paus Franciscus miljoenen mensen aan. Hij verklaarde zich solidair met de armen in de wereld en leidt zelf een sober leven. Zijn leiderschap stoelt niet op strategische plannen, revolutionaire maatregelen of splijtende speeches, maar op de persoon die hij is. De overstap van Gijs de Vries naar Het Rode Kruis en de wijze waarop hij daar invulling geeft aan een meer eigentijdse vrijwilligersorganisatie is ook een aansprekend voorbeeld al zal hij dat zelf nooit zo naar voren brengen. Hij inspireert door de keuze die hij heeft gemaakt. Leiders van betekenis zijn rolmodellen in de ware zin van het woord. Ze inspireren mensen tot anders leven. Ze maken de mensen in hun omgeving geen betere managers, wel betere mensen. En de maatschappelijke impact daarvan is groot. Leiders van betekenis hebben het niet gemakkelijk. Gijs de Vries heeft een omgeving gekozen die past bij zijn behoefte aan zingeving. In die zin maakt zijn nieuwe humanitaire omgeving het hem wel makkelijker dan zijn vorige werkleven. Bij beursgenoteerde bedrijven of in het maatschappelijke debat zijn de tegenkrachten sterk. Gevestigde belangen en hun vele vertegenwoordigers herinneren bestuurders en politici eraan dat ze een wedstrijd spelen waarin succes betekent dat de ander wordt verslagen. De te behalen doelstellingen worden meestal gedomineerd door het ‘wij winnen, zij verliezen’. Toch is er wel reden tot optimisme. Steeds meer zijn organisaties werkelijk op zoek naar hun purpose en realiseren ze zich dat alleen nastreven van aandeelhouderswaarde te veel negatieve bijeffecten heeft. Daar komt bij dat bedrijven die zich werkelijk committeren aan andere dan louter winstgerichte doelen, het financieel vaak heel goed doen. En misschien nog wel het belangrijkste van allemaal: de bestuurders die serieus invulling geven aan hun behoefte iets voor anderen te betekenen, worden er zelf gelukkiger van.


Arjan Eleveld is managing partner bij Jonathan Warner.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 09 2016.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4.5 | 2 Waarderingen

Arjan Eleveld

- Managing partner Jonathan Warner
- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

Meer opinie