Succesleider mijdt schijnwerper

Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Yvonne Kroese | 15-04-2014

Succesleider mijdt schijnwerper

Alleen de leider die uitstraalt dat hij zichzelf opoffert om anderen te laten uitblinken, oogst de erkenning en bewondering waar hij stiekem zo naar snakt.

Onlangs werd mij gevraagd om voor een platform van coaches iets te schrijven over het begrip ‘uitblinken’. Geen onlogische onderwerpkeuze in de wereld van coaching: veel mensen zoeken een coach omdat ze nou juist níet uitblinken.

Omdat ze het gevoel hebben dat er ‘meer in zit, maar dat het er niet uit komt’. Coaching kan helpen de barrières te slechten die mensen tegenhouden om topprestaties te leveren, zodat mensen zich kunnen onderscheiden van anderen. Uitblinken is niet iets dat iedereen zomaar nastreeft.


UITSLUITING
Hoe zit dit bij mensen in verantwoordelijke en zichtbare leidinggevende posities? Leiders behoren tot die groep mensen die juist wel gericht zijn op presteren, op uitblinken. Bij hen wint de ambitie het bijna altijd van de druk om bescheiden en onzichtbaar te zijn. Toch spelen ook bij leiders deze beide krachten, die voortkomen uit fundamentele menselijke drijfveren.


Mensen zijn van nature sociale wezens, wij leven en werken in groepen. Dit fenomeen kent een evolutionaire basis: mensen in de prehistorie konden uitsluitend overleven als ze onderdeel waren van een groep. Uitgestoten worden was het ergste wat je kon overkomen en betekende een zekere dood. Nog steeds is uitsluiting een van de ergste dingen die mensen kunnen ervaren.


De gerichtheid op de groep uit zich in de fundamentele menselijke behoefte aan aandacht en acceptatie. Het is een uiterst krachtige drijfveer die voor alle mensen geldt, in alle organisaties zichtbaar is en in veel organisaties maar moeizaam wordt ingevuld.


De behoefte aan aandacht en acceptatie leidt ertoe dat sommige mensen zich vooral niet willen of durven onderscheiden, bang om iemand voor het hoofd te stoten en afgewezen te worden.


IJDEL
Bij veel mensen is er nóg een kracht werkzaam, en dat is de behoefte aan erkenning en bewondering. Ook hierbij gaat het om een fundamentele drijfveer, een motief dat in meer of minder sterke mate voor iedereen geldt. Ook deze behoefte heeft een evolutionaire basis. Immers, net zo wezenlijk als het feit dat mensen in groepen leven, zijn de patronen van leiderschap die in groepen altijd voorkomen. In iedere groep is een leider aan te wijzen. Het is de persoon van wie de anderen geloven dat het verstandig is deze persoon te volgen. In de prehistorie was dat om water of een schuilplaats voor de nacht te vinden. Het is ook de persoon die kan bepalen of je wordt geaccepteerd en aandacht krijgt. Een goede leider brengt veel voordelen voor de volgers. Voor de leider zelf brengt de rol van leiderschap risico’s en vaak veel werk met zich mee. Maar die zware rol biedt ook veel voordelen. Naast materiële voordelen gaat het in nog sterkere mate om aanzien en status. En juist dat is precies wat leiders zoeken om hun behoefte aan erkenning en bewondering te vervullen. Leiders zijn dan ook bijna altijd ijdel (en zullen dat overigens ook altijd ontkennen).


VERBINDING
Bij mensen die bang zijn zich te onderscheiden door hun prestaties, heeft de behoefte aan acceptatie het gewonnen van de behoefte aan erkenning en bewondering. Liever een gewaardeerd lid van de groep dan het risico om als een uitslover terzijde te worden geschoven. Maar het gaat knagen wanneer deze mensen ervaren dat ze zichzelf tekort doen. Coaching kan helpen de balans te herstellen en irreële angsten voor afwijzing weg te nemen.


Maar hoe zit dat bij mensen in senior-leidinggevende posities? Moeten ook zij zich bevrijden van hun belemmeringen en hun ijdelheid de vrije hand geven? Moeten zij transparant zijn en hun medewerkers laten zien dat de behoefte aan erkenning en bewondering voor hen een drijvende kracht is? Door openheid en nabijheid ontstaat verbinding, een belangrijk element van leiderschap. Maar het antwoord op de bovenstaande vragen is niet zo simpel.


DRIJFVEER
De mythe is dat leiders primair gericht zijn op anderen, op het succes van de groep. Veel leiders bekommeren zich oprecht om anderen en committeren zich echt aan de doelen van de organisatie. Maar de fundamentele drijfveer achter leiderschap, de behoefte aan erkenning en bewondering, is in wezen egocentrisch. De groep is instrumenteel aan het persoonlijk motief, de leider heeft de groep nodig om de eigen behoefte te bevredigen. Daarin onderscheidt een leider zich overigens niet van de volgers, die immers hun rol ook alleen maar accepteren omdat het voordelen biedt en voorziet in (meerdere) behoeften. Het verschil tussen leiders en volgers zit in welke drijfveer dominant is. Leiderschap wordt bevochten en opgebouwd en vergt meestal investeringen van vele jaren. Investeringen die niet zelden ten koste gaan van het automatisch en gemakkelijk behoren tot de groep, het meedoen en je geaccepteerd weten. De erkenning en bewondering die de leider oogst, maken dit het echter allemaal waard.


NIET OVER PRATEN
Leiderschap kun je niet in je eentje regelen, het moet je worden gegund door anderen. Dat gebeurt alleen als de leider waardevol is voor de volgers en meer geeft dan zelf neemt. De leider zal aandacht moeten geven aan de volgers en zorgen dat zij in de groep geaccepteerd worden. Indien de leider dit niet doet, wordt een cruciale fundamentele behoefte van de volgers niet ingevuld en zal de groep deze leider het leiderschap uiteindelijk ontnemen.


Het echte dilemma schuilt in de communicatie en de openheid. Volgers mogen klagen over het feit dat ze te weinig aandacht krijgen, leiders mogen nooit klagen over een gebrek aan erkenning en bewondering. Leidinggevenden die dit wel doen, tekenen hun ontslag als leider. Zij doorbreken de mythe dat de leider zich alleen maar inzet voor het belang van de groep en het geheel. Leiders dienen zich op te offeren voor anderen en zichzelf weg te cijferen. Zij die dit doen, verwerven erkenning en bewondering. En krijgen zo de bevrediging die ze zoeken. Maar ze mogen er nooit over praten.


SCHIJNWERPER
De uitblinkende leider is daarmee een contradictio in terminis. De beste leiders zijn gericht op anderen en helpen hen steeds beter te worden. De beste leiders doen anderen uitblinken waardoor zij zelf steeds minder opvallen. De beste leiders waken ervoor beter te zijn dan anderen en de schijnwerper op zichzelf te richten. Het is een vorm van uitblinken zonder uit te blinken. Uitblinkende leiders zijn er wel, maar je ziet ze niet.


Jim Collins spreekt in zijn boek Good to Great over level 5 leaders. Tot zijn verbazing ontdekte hij dat de beste leiders van de beste bedrijven bescheiden mensen leken die de schijnwerper meden. Voor velen waren ze onbekend, maar hun invloed bleek groot. Ze waren in staat hun organisatie als geheel te doen uitblinken.


Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Corporate Governance

In dit dossier

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie