Verwar disruptie niet met destructie

De digitale revolutie stond ook centraal tijdens het jaarlijkse Executive Women Event, dat traditioneel een paar dagen na ‘Davos’ wordt georganiseerd door A.T. Kearney en Van der Laan & Company en wordt bijgewoond door honderd procent topvrouwen. Een Women Economic Forum dus, maar dan in Amsterdam. ‘Hoe krijg je een mammoettanker gekeerd voordat de wal het schip keert?’, verwoordt Carien van der Laan de uitdaging voor bestuurders van vandaag. Ze signaleert daarbij een lastig dilemma. Wendbaarheid vraagt niet alleen om stuurmanskunst, maar ook om goed laveren tussen twee tegenpolen: verandering versus behoud (wat iets anders is dan behoudzucht). Bij sommige bestuurders leidt de digitale transformatie tot een pavlovreactie: de gehele bedrijfsvoering rücksichtslos veranderen. Disruptie mag echter niet leiden tot destructie. ‘We moeten niet alles weggooien wat we in de afgelopen jaren hebben opgebouwd’, waarschuwt Van der Laan.

REORGANISATIES DOOR DIGITALISERING
Ook Carol Velthuis, principal van A.T. Kearney, vraagt aandacht voor dat dilemma: ‘Digitalisering verandert de bedrijfsvoering fundamenteel: wie onze concurrenten zijn, hoe we ons onderscheiden, wat onze strategie is en hoe we die strategie bepalen. Het is een spannende en opwindende ontwikkeling, die leiders uitdaagt om hun businessmodel en bedrijfsvoering opnieuw uit te vinden. De ontwikkeling heeft ook een keerzijde. Geschat wordt dat straks de helft van de huidige banen verdwijnt. Daarvoor zijn ingrijpende reorganisaties nodig. De sociaaleconomische en maatschappelijke gevolgen van de digitale transformatie in de komende decennia zijn enorm. Hier adequaat op inspelen is van levensbelang. Dat legt een grote verantwoordelijkheid bij leiders’. ‘Ceo’s vragen zich vertwijfeld af wat de vierde industriële revolutie voor hun onderneming betekent’, aldus Johan Aurik, managing partner en chairman of the board van A.T. Kearney. ‘Maar het gáát niet om de technologie, die vormt slechts de trigger voor transformatie. Het gaat vooral om de cultuuromslag en gedragsverandering die we in onze bedrijven en maatschappij moeten bewerkstelligen.’ Essentieel daarbij is de verbinding tussen het bestaande en het nieuwe. Ceo’s hoeven niet ineens al het oude overboord te gooien en al het nieuwe te omarmen. Ze moeten urgentie creëren en vooruitkijken, maar ook de tijd nemen voor het vertalen van de trends naar hun businessmodel en het maken van een cultuuromslag. ‘Dat laatste kost nu eenmaal tientallen jaren. Die tijd ís er ook: het zal zeker tien tot twintig jaar duren voor tachtig procent van de economie de digitale transformatie heeft afgerond.’ Festina lente: haast u langzaam.

CLASH VAN DE CURVES
Aurik wil de digitale revolutie ontdoen van de hype: de digitale revolutie zal zich langzamer voltrekken dan we denken en gevestigde bedrijven zullen niet en masse omvallen. ‘De bijdrage van startups vormt slechts een procent van het bnp, de overige 99 procent komt van het gevestigde bedrijfsleven.’ Gamechangers als Uber en Airbnb zijn bovendien gebaseerd op een andersoortig bedrijfsmodel, dat zich niet zomaar laat kopiëren naar gevestigde bedrijven. Aurik illustreert dat aan de hand van de auto-industrie. Een nieuwkomer als Tesla, fabrikant van elektrische auto’s, kan een exponentiële groeicurve laten zien omdat de marginale kosten na de aanvangsinvestering nul zijn. ‘Oppervlakkig bekeken, kan de rest van de auto-industrie dus wel opdoeken. Maar als je dieper graaft, zie je dat er veel klachten zijn over Tesla, dat klanten niet tevreden zijn. Bovendien maakt het bedrijf nog steeds verlies.’ Traditionele autofabrikanten als Volkswagen werken vanuit een ander model: incrementele verbetering en schaalvoordelen zorgen voor een experience curve: minder steil, maar met duurzamer resultaat. Een combinatie zou ideaal zijn, aldus Aurik: ‘Het revolutionaire idee en de opwinding die aan de basis liggen van het succes van Tesla, en de betrouwbaarheid, efficiency en prijs-kwaliteitverhouding van de Volkswagen Golf.’

DRIE WEGEN NAAR SUCCES
Gevestigde bedrijven moeten zich dus niet gek laten maken, maar wel met de hele organisatie in beweging komen. Aurik noemt drie wegen naar een succesvolle transformatie. De eerste is vooruitkijken: niet de huidige trends extrapoleren, maar met een divers gezelschap vanuit verschillende invalshoeken nadenken over de strategie. De tweede succesfactor is de hele organisatie en alle mensen meenemen in het strategisch proces en de benodigde cultuuromslag. De derde succesfactor is een dynamische strategie, in plaats van statische en sequentiële corporate planning. Geen strategische plannen voor drie tot vijf jaar, maar continu sturen op het strategische portfolio van de organisatie. ‘Vooruitkijken, oogkleppen af en diversiteit en ownership creëren door iedereen erbij betrekken’, vat Aurik samen. Hoe werkt dat in de praktijk? Bianca Tetteroo, sinds juni lid van de raad van bestuur van Achmea, transformeerde de afgelopen jaren de pensioen & leven-divisie van de verzekeringsmaatschappij, laverend tussen de oude en de nieuwe wereld. Op korte termijn vroeg vooral de oude wereld aandacht: de houdbaarheid van de pensioenvoorziening in een sterk veranderende en vergrijzende omgeving, hoge kosten door een veelheid aan systemen en nieuwe pensioenwetgeving, zoals het verhogen van de pensioenleeftijd. In vier jaar tijd wist Tetteroo de kosten met dertig tot veertig procent omlaag te brengen en een transitie te bewerkstelligen: van een legacy van een groot aantal IT-systemen op meerdere locaties van het pensioenbedrijf naar één systeem op één locatie. Door de transitie op de korte termijn dreigde er echter minder tijd, geld en energie over te blijven voor innovatie en de lange termijn. Daarom werd parallel aan de kostenreductie en de IT-migratie een tweede spoor ingezet: het opstellen van verschillende strategische scenario’s voor de pensioenmarkt. Alle opties werden bekeken, inclusief een exit. De uitkomst: de pensioenmarkt biedt nog steeds perspectief, mits er fors geïnvesteerd wordt in de oprichting van een nieuw pensioenvehikel, het APF. Uiteindelijk stemde de raad van bestuur in met de miljoeneninvestering. ‘Een veranderende samenleving vraagt om keuzes’, blikt Tetteroo terug. ‘Niets doen is ook een keuze. Maar als we niets hadden gedaan, hadden we onze positie op de pensioenmarkt uiteindelijk moeten opgeven. Fors investeren was de enige manier om een relevante speler te blijven.’

SCRUM TEAMS
Er werd daarbij bewust gekozen voor de verbinding van oud en nieuw: het nieuwe pensioenfonds werd geen startup met een nieuwe naam, maar ondergebracht bij een sterk merk met tweehonderd jaar historie (Centraal Beheer). ‘We wilden die merkkracht vasthouden en nieuw elan geven met een andere manier van werken, zoals scrum teams en agile opereren’, aldus Tetteroo. De nieuwe activiteiten vinden wel plaats vanuit een separate locatie. De innovatie blijkt een katalysator voor de gewenste cultuurverandering: functioneel samenwerken in plaats van hiërarchische sturing en interne strijd om de klant, integratie van vakmensen en IT-expertise, en verbinding tussen hart voor de klant en hard ‘meten is weten’. Die cultuurverandering moest overigens wel een handje geholpen worden, met de inzet van een klein clubje trekkers met een positieve mindset: hoe kan het wél? Met snelle besluitvorming, voldoende mandaat en korte lijnen, in plaats van stroperige processen en lijvige beslisdocumenten. Met een raad van bestuur die het hoofdkantoor verliet om te gaan vergaderen op locatie. Met stevig sturen. En met het vieren van succes met de hele keten: zowel oude als nieuwe business. Welke competenties vraagt de digitale transformatie? Diversiteit, stellen de aanwezige topvrouwen: je hebt zowel mensen nodig die een stip op de horizon zetten als mensen die de vertaling naar de executie maken. Ook verbindend vermogen is een belangrijke competentie: ‘Technologie en IT moeten meer samenwerken met operations en sales.’ De digitale transformatie vraagt ook om verbinding tussen de oude en de nieuwe generatie, die flexibeler en ondernemender is en meer risicobereidheid toont. ‘Er moet verbinding, wederzijdse waardering en samenwerking bestaan tussen mensen die vooroplopen in de transformatie en mensen die al langer bij het bedrijf werken en over vakkennis en gerijpte ervaring beschikken.’ Dat vraagt weer om communicatief vermogen, flexibiliteit en integraal denken. Plus verder afstand nemen van het ‘reptielenbrein van de mens’. Veranderen is nog de enige overlevingsstrategie in dit transformatietijdperk, vechten of vluchten werkt niet.

GÉÉN HYPE
Is digitale transformatie een hype, of leidt deze tot een echte stroomversnelling in bedrijfsleven en maatschappij? Het is zeker geen hype, luidt de communis opinio van de topvrouwen. Maar tegelijkertijd blijft het omarmen van en inspelen op de technologische vooruitgang mensenwerk. Transformatie van het businessmodel mag niet over de hoofden van mensen plaatsvinden, je moet ze erbij betrekken. Pas dan ontstaat het eigenaarschap dat de basis vormt van de duurzame transitie die ondernemingen de komende decennia zullen moeten doormaken.

Dit verslag van het Executive Women Event 2016 is gepubliceerd in Management Scope 03 2016.