De bonus na de crisis

Auteur: Gastauteur | 05-03-2010

Door gastauteur Janet Visbeen: De bonus is sinds de crisis verdachter dan ooit. Janet Visbeen - partner bij PricewaterhouseCoopers - pleit er voor om prestatiebeloningen aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid.

In de wetenschappelijke literatuur wordt al sinds de industriële revolutie gedebatteerd over de effectiviteit van prestatiebeloning. Overigens zonder eenduidig resultaat. Frederic Winslow Taylor stelde in zijn Theory of Scientific Management dat medewerkers voornamelijk worden gemotiveerd door geldelijke beloning.

Stukloon
Deze theorie vormde de basis voor het stukloon. Later onderzoek van aansprekende gedragswetenschappers zoals Mayo, Maslow en Herzberg stelt dat geldelijke beloning eerder een minimumvereiste is voor motivatie en dat elementen zoals erkenning, mogelijkheden voor groei en verantwoordelijkheid ook van belang zijn voor medewerkers. Ondanks deze vraagtekens over effectiviteit heeft prestatiebeloning in de jaren tachtig een vlucht genomen als HR-instrument om medewerkers te motiveren en hun gedrag te sturen.

Bonuscultuur
Vrijwel alle onderzoeken naar de oorzaak van de financiële crisis die het afgelopen jaar zijn verschenen, noemen prestatiebeloning en de bonuscultuur als een belangrijke contriburerende factor van de crisis. Blijkbaar is er een brede overtuiging dat prestatiebeloning het gedrag van medewerkers in hoge mate beïnvloedt.

Bonus te effectief
Zo ook toezichthouders en de overheid, die prestatiebeloning trachten te reguleren of aan banden te leggen door middel van wetgeving. Nu de effectiviteit van prestatiebeloning als sturend HR-instrument lijkt bewezen, dreigt het instrument slachtoffer van het eigen succes te worden. Het is daarom de vraag of prestatiebeloning en vooral de bonus de crisis overleeft.

ONDER VUUR
Door de aanhoudende financiële crisis en de maatschappelijke impact hiervan staan bonusregelingen onder scherp toezicht van zowel aandeelhouders, vakbonden, toezichthouders, overheid als het publiek. Om de toekomst van bonussen te bezien is het daarom van belang om in kaart te brengen waarom prestatiebeloning zo onder vuur ligt. Daar zijn verschillende oorzaken voor te vinden:

Geen zichtbare verbetering
1. Bonussen worden betaald voor prestaties die niet leiden tot de zichtbare creatie van aandeelhouderswaarde of welke niet objectief meetbaar zijn. In de praktijk blijkt dat de term prestatiebeloning niet altijd de lading dekt. Er worden gegarandeerde ‘bonussen' betaald die meer weg hebben van een 13e of 14e maand, of voor het behalen van individuele- of divisieprestatiedoelen, terwijl de onderneming als geheel bijvoorbeeld verlies leidt, overheidssteun nodig heeft om te overleven of de aandelenkoers onder grote druk staat. Het betalen van prestatiebeloning kan dan als een beloning voor falen worden gezien.

Geen duurzame prestaties
2. Bonussen zijn betaald voor prestaties die op termijn niet duurzaam blijken door de risico's die zijn genomen bij het behalen van deze prestaties. Door de toegenomen complexiteit binnen ondernemingen worden jaarlijkse bonussen gekoppeld aan het behalen van doelstellingen, waarbij de langetermijneffecten en bredere impact op de onderneming niet of nauwelijks zijn meegenomen. Dit focust de medewerker op het eigen handelen, maar betekent ook dat hij het collectieve belang uit het oog kan verliezen. In de meest negatieve zin kan dit tot gaming leiden. Dit effect wordt versterkt doordat er normaliter geen malus of afbouw van toepassing is op de bonus, wat een hoog en soms onverantwoord risicoprofiel in de hand werkt.

Geen duidelijke prestatiecategorie
3. Er is geen of onvoldoende transparantie over de gehanteerde prestatiecriteria, hoe deze zich verhouden tot de langetermijnstrategie van de onderneming en de verantwoording hierover. Omdat niet altijd transparant wordt gerapporteerd over de prestatiecriteria en soms onduidelijk is hoe de doelstellingen bijdragen tot de langetermijnstrategie, is er sprake van enig wantrouwen van stakeholders bij het vaststellen van de prestatiebeloning, in het bijzonder voor senior management. Commissarissen lijken ten aanzien van de prestatiebeloning voor de Raad van Bestuur in de praktijk eerder coulance toe te passen dan op te treden tegen excessen. Hierdoor wordt de discretionaire bevoegdheid van de Raad van Commissarissenals een eenzijdig zwaard gezien.

NIEUW MODEL
Hoe kunnen deze ongewenste effecten van prestatiebeloning in de toekomst worden voorkomen? Het antwoord op deze vraag ligt mijns inziens besloten in de motivatietheorie van Herzberg. Herzberg stelt dat medewerkers worden gemotiveerd door instrumenten als groei, promotie, verantwoordelijkheid en erkenning.

Demotivatie
Overige instrumenten zoals beloning, status, werkomstandigheden en dergelijke zijn zogenaamde hygiënefactoren en zullen medewerkers slechts demotiveren als deze niet goed verzorgd zijn. Hygiënefactoren werken onafhankelijk van de motiverende elementen. Ze hebben slechts een kortetermijneffect, zijn cyclisch van aard en kunnen daarom niet het enige instrument zijn voor motivatie. Echter, zo stelt Herzberg, het voorkomen van demotivatie is net zo belangrijk als het motiveren van medewerkers.

Overbelichte prestatiebeloning
Ik ben van mening dat de motiverende instrumenten en de hygiënefactoren in samenhang de cultuur, het DNA van de onderneming bepalen. Deze cultuur is bepalend voor de gewenste balans in het gedrag van medewerkers. Prestatiebeloning is hierin sinds de jaren tachtig wellicht overbelicht, maar er is wel degelijk een toekomst weggelegd voor prestatiebeloning mits deze past in en ondersteunend is aan de gewenste bedrijfscultuur en waarden. Dit zal per onderneming verschillen.

Nieuwe werkelijkheid
Dit betekent overigens niet dat de huidige praktijk van prestatiebeloning ongewijzigd kan worden voortgezet. Het is nodig dat het model wordt aangepast aan de nieuwe werkelijkheid. Een dergelijke aanpassing betekent mijns inziens het volgende: Er is een nieuw model voor prestatiebeloning nodig, waarbij de strategie van de onderneming in de prestatiebeloning is verankerd. Ondernemingen dienen hierbij hun eigen koers te varen en zich onderscheidend te gedragen, in plaats van het volgen van best-practices of benchmarks.

Relevante prestaties
Prestatiebeloning dient alleen te worden betaald wanneer medewerkers prestaties leveren die relevant zijn en bijdragen aan de duurzaamheid van de onderneming. Er dient een balans te zijn tussen individuele en groepsprestaties en tussen financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren. Ook dient rekening te worden gehouden met de risico's die worden genomen om de prestaties te behalen.

Andere tijdshorizon
Dit vertaalt zich enerzijds in de tijdshorizon waarover prestaties worden gemeten en anderzijds dient er rekening gehouden te worden met risico's zoals, bijvoorbeeld, de kosten van kapitaal. In het nieuwe model is verantwoordelijk toezicht en transparante communicatie door de Raad van Commissarissen over het beloningsbeleid essentieel. Prestatiebeloning kan echter alleen effectief zijn indien de verantwoordelijkheid hiervoor bij de raad van bestuur ligt, als onderdeel van hun strategisch instrumentarium. Alleen indien er sprake is van verantwoord leiderschap kan er sprake zijn van verantwoord belonen.

Lees ook:
> Rel om superbonus Marc Bolland
> Bonusbeleid SNS Reaal aangepast
> ABN Amro voorzichtig met bonus
> Uitloop managers RBS door geschrapte bonus
> Rechters beslissen tegenstrijdig over bonus