CEO’s. Hulpzaam of hinderlijk bij innovatie?

Auteur: Gastauteurs | 05-10-2009

CEO’s. Hulpzaam of hinderlijk bij innovatie?

Door gastauteur Betti Rockwell: Als ‘grote leider' van een bedrijf wordt er altijd veel van een bestuursvoorzitter verwacht. Zo ook een leidende rol bij vernieuwing. CEO's kunnen een helpende hand bieden, maar zijn vaak ook hinderlijk.

De bestuursvoorzitter is van vitaal belang voor het welslagen van innovatie. Hij is vooral cruciaal voor het creëren van een innovatievriendelijke omgeving waar het belang van vernieuwing wordt onderkend. Dit is ook zoals de meeste CEO's hun eigen rol zien, wat ook blijkt uit de tweejaarlijks IBM Global CEO Study. Desgevraagd ziet een groot aantal van de bestuursvoorzitters zijn rol voornamelijk als aanmoediger van innovatie, waarbij zij het hoogstens in de ‘goede richting' sturen. Zij zien zichzelf duidelijk niet als een manager van innovatie.

Begeleiding op detailniveau

Maar de grens tussen sturen en managen is in de praktijk tamelijk dun en arbitrair. Steve Jobs van Apple wordt vaak gezien als hét voorbeeld van een aanjager van innovatie en hij kenmerkt zich juist door zijn grote betrokkenheid bij nieuwe producten, zelfs tot op detailniveau. Deze intense begeleiding past echter niet bij elk bedrijf en kan ook niet overal worden toegepast. Bovendien kan of wil niet iedere CEO deze directe verantwoordelijkheid voor innovatie dragen.

De andere manier

Grote concerns als General Electric vereisen bijvoorbeeld een hele andere aanpak. CEO Jeffrey Immelt, opvolger van de legendarische Jack Welch, maakt het tot zijn persoonlijke missie om het technologieconcern te laten groeien door vernieuwing. Om dat te bereiken is hij persoonlijk betrokken bij de projecten en houdt hij ook maandelijks de voortgang bij. Hij is van mening dat in zo'n groot concern, waar de resultaten gericht zijn op de korte termijn, vernieuwing tot op het hoogste niveau bescherming moet krijgen. Anders zal het niet of nauwelijks plaatsvinden.

Commerciële Raad

Immelt ziet vernieuwing als een noodzakelijke voorwaarde voor organische groei en stimuleert dit door geld vrij te maken voor onderzoek en het kopen van kleine, innovatieve bedrijven. Hij zet innovatie ook zichtbaar op de kaart door een Commerciële Raad in te stellen, dé plek waar ‘best practices' uitgewisseld worden en waar groeiprogramma's opgesteld worden. Immelt ziet groei als een proces dat gestuurd kan worden. Hij heeft dat proces ontwikkeld en ervoor gezorgd dat er steeds nieuwe doelstellingen zijn. Hij heeft die doelstellingen ook onderdeel gemaakt van het management development programma van GE.

Rem op creativiteit
Een zéér betrokken CEO kan echter ook een rem zijn voor vernieuwing. Bij veel bedrijven ontstaan de meest succesvolle innovaties juist buiten de formele procedures om. Ze zijn ver van het hoofdkantoor ontwikkeld, in clandestiene projecten die ver van het wakende oog van de directie staan. Regels, procedures en een wakend oog van de CEO vormen vaak de grootste rem op creativiteit. Alle goede bedoelingen van de directie ten spijt.

Te snel tempo
Een bevlogen en visionaire bestuursvoorzitter kan ook te ver voor de muziek uitlopen. Enkele jaren geleden was er een textielbedrijf waar de CEO de wereld afreisde voor nieuwe technologieën die de groei van zijn bedrijf konden stimuleren. De ene technologische vernieuwing volgde op de andere. De medewerkers in het bedrijf konden het tempo alleen niet bijbenen. Er was onvoldoende aandacht voor communicatie, verankering en het betrekken van de medewerkers bij de visie.

Innovatieonvriendelijk klimaat
Vernieuwing moet met andere woorden voldoende draagvlak hebben binnen de organisatie als het wil slagen. Uit onderzoek blijken veel topmannen van mening te zijn dat innovatie eerder door de eigen organisatie wordt tegengehouden dan door externe factoren. Een innovatieonvriendelijk klimaat, een starre organisatiecultuur en weinig vertrouwen in de eigen R&D-afdelingen werden daarbij als voornaamste redenen genoemd. Ondanks de wens om dit te veranderen gaf 80 procent aan hierin weinig succesvol te zijn en was slechts 35 procent bereid om de CEO eindverantwoordelijk te maken voor innovatie.

De vermijdbare valkuilen
Onderzoekers Liisa Välinkangas en Michael Gibbert beschrijven drie valkuilen voor CEO's bij vernieuwing. De eerste is de prestatievalkuil: vreemd genoeg gaat dit zowel op voor organisaties die zeer goed als zeer slecht presteren. Bedrijven die voldoende groeien kunnen op basis van de lopende business kansen missen die op de lange termijn van essentieel belang kunnen zijn. Zij zien geen noodzaak om iets nieuws te zoeken. Als een organisatie niet goed presteert, wordt er al snel gekozen voor korte termijn-maatregelen als bezuinigingen, desinvesteringen en personeelsreducties, in plaats van te zoeken naar kansen voor nieuwe groei. De CEO moet de competentie hebben om zowel in goede als in slechte tijden alert te zijn op nieuwe kansen en marktontwikkelingen.

Geen harde keuzes
De tweede valkuil betreft commitment. Soms blijven bedrijven eindeloos experimenteren zonder ergens echt achter te gaan staan. Zij experimenteren en innoveren wel, maar brengen niets op de markt. Zij zoeken innovaties die meteen groots en meeslepend moeten zijn. Als een bedrijf blijft hangen in experimenten, dan is dit vaak het teken dat er geen harde keuzes worden gemaakt. Daarbij zijn de grootse en meeslepende innovatiepogingen vaak een teken van overmoed. De verwachtingen zijn niet realistisch en de competenties vaak onvoldoende aanwezig. Er wordt groots geïnvesteerd zonder dat er voldoende wordt nagedacht of de keuzes ook de juiste zijn.

Begeleiden op afstand
De derde en meest complexe valkuil is die van het businessmodel. Een innovatie kan soms vragen om een ander businessmodel, maar vaak durft de raad van bestuur deze consequentie niet aan. Dan wordt een interessante vernieuwing maar afgekapt en dit kan grote negatieve effecten hebben op de organisatie. Nog desastreuzer kan het zijn als bedrijven ‘radicale innovatie' proberen in te passen in ‘business as usual'. De competenties en de durf om ‘business as unusual' tot stand te brengen, ontbreken.

Betrokkenheid CEO

Persoonlijke betrokkenheid van de CEO bij vernieuwing is dus noodzakelijk wil het succesvol zijn. De manier waarop deze betrokkenheid vorm krijgt, kan van bedrijf tot bedrijf verschillen, maar het is daarbij wel essentieel dat er een langetermijnvisie wordt ontwikkeld waarin de innovaties moeten passen. Daarnaast kan de CEO helpen bij de keuze van initiatieven, het bieden van bescherming tegen valkuilen die op de loer liggen en het bijdragen aan een innovatievriendelijke cultuur. Kortom: de CEO moet zijn verantwoordelijkheid nemen, maar doet al genoeg door de noodzakelijke voorwaarden te scheppen en verder vooral de obstakels weg te nemen.

CEO's zien nieuwe kansen

Het is de CEO vergeven als hij niet de exacte koers weet. Daarvoor zijn experts, die dit voor hem moeten invullen. Maar de CEO moet zich er wel van bewust zijn dat de gekozen weg veel impact heeft op de mate van succes. De ervaring leert dat CEO's die gedurende hun loopbaan meegedaan hebben aan innovatietrajecten vaak een holistische kijk hebben ontwikkeld. Zij kennen de complexiteit en de uitdagingen van innovatie en geloven in de noodzaak daarvan. Zij zien in vernieuwing dé kans om de toekomstige klantwaarde te verhogen. En dit is in tijden van economische neergang zeker niet onbelangrijk.

Lees ook:
> Innovatie is een flop
> Dossier innovatie
> Leiders van de toekomst
> Waarde innovatie stijgt door actieve CFO

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Topbestuurders

In dit dossier

Meer opinie