Het verhaal van corporate governance in Nederland is een succesverhaal. Al begint dat succesverhaal wel best grimmig. In 2001 ging in de Verenigde Staten energiebedrijf Enron failliet, na een boekhoudschandaal van ongekende proportie. Bestuurders van Enron – tot 2001 gezien als een saaie, veilige belegging – verborgen een verlies van ruim een miljard euro. In de tussentijd verkochten ze eigen aandelen. Enron ging failliet, 21.000 werknemers verloren hun baan. De bestuurders gingen de cel in, en de fraude leidde tot slot ook nog eens tot de implosie van accountant Andersen.
Om slecht bestuur in de toekomst te voorkomen, of in ieder geval de focus op goed bestuur te leggen, ontstonden wereldwijd diverse initiatieven. In de Verenigde Staten kwam er wetgeving: de Sarbanes-Oxley Act. Deze wet eist van bedrijven stevige auditcommissies en interne controles, en stelt bestuurders aansprakelijk voor de accuratesse van rapportages. Ook voorziet de wet in hogere straffen voor witteboordencriminaliteit.Nederland koos een andere route, maar was er net als de Verenigde Staten snel bij. In 1997 al had Jaap Peters veertig aanbevelingen gedaan voor goed bestuur, in de zogenoemde commissie-Peters. Die vroege focus op goed bestuur is goed te verklaren. Het poldermodel van overlegorganen uit zich in het bedrijfsleven van oudsher in een zogeheten stakeholdermodel en ook het two-tier model: de raad van bestuur bepaalt de strategie, de raad van commissarissen houdt toezicht. De Ondernemingsraad en andere organen adviseren. Peters adviseerde in feite hoe deze structuur (ook wel: het Rijnlandse model) optimaal kon worden ingezet.
Het Rijnlands model is kenmerkend voor (onder andere) het Nederlandse systeem. Dit model focust zich naast het bedrijf en de aandeelhouders, ook op andere stakeholders, zoals werknemers, klanten, leveranciers, en de samenleving. De raad van bestuur en raad van commissarissen zijn gescheiden, in een zogeheten two-tier board.In landen als de Verenigde Staten domineert het Angelsaksische model, waarbij meer focus ligt op winst en de aandeelhouders. Hier zitten bestuurders, en toezichthouders gezamenlijk in een board of directors, het zogeheten one-tier board. Lees hier meer over de verschillen tussen het Rijnlandse model en het Angelsaksische model.
In de nasleep van het boekhoudschandaal van Enron kende Nederland zijn eigen grote boekhoudschandaal. Bij supermarktconcern Ahold werd gesjoemeld met de cijfers. In tegenstelling tot Enron zou Ahold overleven, maar duidelijk was: ook het stakeholdermodel was niet immuun voor grootschalige mistoestanden. Toenmalig minister van Financiën Hans Hoogervorst installeerde dan ook in maart 2003 een Nederlandse commissie corporate governance, onder leiding van Morris Tabakblat.De gevierd topbestuurder (en later commissaris) slaagde er in de handen in de top van het bedrijfsleven in elkaar te krijgen voor zelfregulering, via een gedragscode voor bedrijven en hun bestuurders. In de zogenoemde corporate governance code, die reeds december 2003 werd gepubliceerd, staan ruim 100 aanbevelingen voor goed bestuur.
Bedrijven verplichtten zich er toe de corporate governance code toe te passen, of uit te leggen waarom ze op bepaalde punten afwijken. In 2004 werd de corporate governance code, onder bestuurders de code-Tabaksblat, verankerd in de wet. Ook werd de Monitoring Commissie Corporate Governance Code in het leven geroepen. Deze ziet sindsdien toe op de naleving van de code.Onder de opvolgers van Tabaksblat, Jean Frijns en Jaap van Manen, werd de code herzien. Frijns maakte het draagvlak voor de code breder, door onder andere ook beleggers bij de code te betrekken. Onder Van Manen, die met de herziene corporate governance code in 2018 kwam, werd het begrip ‘cultuur binnen de onderneming’ belangrijk.In 2018 werd Pauline van der Meer Mohr benoemd tot voorzitter van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. In Management Scope legde ze uit dat zij de code niet groots wil herzien, maar wel wil actualiseren.
Veel debat was er vanaf dag 1 over aanbevelingen omtrent remuneratie en het remuneratiebeleid: zou transparantie wellicht een opdrijvend effect op de topsalarissen hebben? Inmiddels hebben veel bedrijven een remuneratiecommissie die zich buigt over het beloningsbeleid en wordt er tijdens aandeelhoudersvergaderingen steeds kritischer naar de beloning gekeken.Ook langetermijnwaardecreatie was een belangrijk thema. Dit moet de hoofddoelstelling zijn bij het opstellen van de langetermijnstrategie. Verder wordt van bestuurders verwacht dat zij een visie formuleren op de hoogte van de eigen beloning en hoe die past in de langetermijnwaardecreatie.Cultuur binnen het bedrijf wordt ook steeds belangrijker geacht. Zo wordt van bestuur en commissarissen verwacht dat ze openheid en aanspreekbaarheid stimuleren. Kortom: goed bestuur zonder boekhoudschandalen.
Na jaren in de internationale top van Shell te hebben gewerkt, gooide Kim Smit het roer drastisch om. Sinds 2022 houdt ze fulltime toezicht op verschillende bedrijven en non-profitorganisaties. Een atypische toezichthouder noemt ze zichzelf, die graag op eigen initiatief informatie uit de organisatie ophaalt. Ze wil bovendien de juiste vrouw op het juiste moment zijn. ‘Commissarissen moeten meer gaan nadenken over de vraag of ze nog de juiste toezichthouder zijn voor de fase waarin de organisatie zich bevindt.’
Lees verderHet is nog niet zo slecht gesteld met de kwaliteit van het toezicht in Nederland, constateert Jan Stolker, directeur van het Erasmus Governance Instituut. Toch kunnen commissarissen en andere toezichthouders hun voordeel doen met inzichten uit de gedragseconomie, denkt hij. ‘Je krijgt dan vaker ontspannen organisaties.’ Met zijn nieuwe boek Het spel in de boardroom hoopt hij daaraan bij te dragen.
Bijna 30 jaar geleden begon Artie Debidien op de arbeidsmarkt. Momenteel bekleedt ze de functie van cio bij KPN en is ze toezichthouder bij drie organisaties, waaronder De Nederlandsche Bank. Waar ze ook komt, dringt ze aan op vernieuwing. ‘Ik let erop of een organisatie niet alleen gefocust is op de huidige kpi’s en de status quo, maar ook of ik een onderliggende bereidheid tot vooruitgang herken.’
Het is nog niet zo slecht gesteld met de kwaliteit van het toezicht in Nederland, constateert Jan Stolker, directeur van het Erasmus Governance Instituut. Toch kunnen commissarissen en andere toezichthouders hun voordeel doen met inzichten uit de gedragseconomie, denkt hij. ‘Je krijgt dan vaker ontspannen organisaties.’ Met zijn nieuwe boek Het spel in de boardroom hoopt hij daaraan bij te dragen.
Bijna 30 jaar geleden begon Artie Debidien op de arbeidsmarkt. Momenteel bekleedt ze de functie van cio bij KPN en is ze toezichthouder bij drie organisaties, waaronder De Nederlandsche Bank. Waar ze ook komt, dringt ze aan op vernieuwing. ‘Ik let erop of een organisatie niet alleen gefocust is op de huidige kpi’s en de status quo, maar ook of ik een onderliggende bereidheid tot vooruitgang herken.’
Maatschappelijke vraagstukken dringen door tot de boardroom. Dat leidt tot een botsing tussen zakelijke afwegingen en persoonlijke overtuiging. Het project Verdiepte Governance helpt bestuurders en commissarissen de persoonlijke balans te vinden tussen ethische vraagstukken en bedrijfsbelang. Hoogleraren Rob Blomme en Patrick Nullens: ‘Vanuit een gedeelde maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten we tot een eerlijk gesprek komen, waarbij er ruimte is voor kwetsbaarheid van de eigen positie en disruptieve ideeën – kortom ongemak dat tot verdieping en cocreatie kan leiden.’
Multicommissaris Mariken Tannemaat houdt scherp in de gaten of nieuw talent dat zich warmloopt wel over de juiste competenties beschikt om de organisatie verder te brengen. ‘Ik verwacht van de nieuwe generatie bestuurders dat ze ervaring hebben met artificial intelligence en coderen.’ Maar overvragen is ook niet de bedoeling: ‘Het is moeilijk alles wat je wenst in één persoon te vangen.’
Naarmate bestuurders en commissarissen vaker voor buitenlandse bedrijven werken, krijgen ze ook vaker te maken met verschillende regels voor governance. Dick Boer heeft als bestuurder en commissaris ervaring in zowel de one-tier board als de two-tier board. Hij ziet beide bestuursmodellen niet verder naar elkaar toegroeien: ‘Het monistische bestuursmodel verschilt fundamenteel van het dualistische bestuursmodel. Beide functioneren goed, mits je ze consequent toepast.’
Maatschappelijke vraagstukken dringen door tot de boardroom. Dat leidt tot een botsing tussen zakelijke afwegingen en persoonlijke overtuiging. Het project Verdiepte Governance helpt bestuurders en commissarissen de persoonlijke balans te vinden tussen ethische vraagstukken en bedrijfsbelang. Hoogleraren Rob Blomme en Patrick Nullens: ‘Vanuit een gedeelde maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten we tot een eerlijk gesprek komen, waarbij er ruimte is voor kwetsbaarheid van de eigen positie en disruptieve ideeën – kortom ongemak dat tot verdieping en cocreatie kan leiden.’
Multicommissaris Mariken Tannemaat houdt scherp in de gaten of nieuw talent dat zich warmloopt wel over de juiste competenties beschikt om de organisatie verder te brengen. ‘Ik verwacht van de nieuwe generatie bestuurders dat ze ervaring hebben met artificial intelligence en coderen.’ Maar overvragen is ook niet de bedoeling: ‘Het is moeilijk alles wat je wenst in één persoon te vangen.’
Naarmate bestuurders en commissarissen vaker voor buitenlandse bedrijven werken, krijgen ze ook vaker te maken met verschillende regels voor governance. Dick Boer heeft als bestuurder en commissaris ervaring in zowel de one-tier board als de two-tier board. Hij ziet beide bestuursmodellen niet verder naar elkaar toegroeien: ‘Het monistische bestuursmodel verschilt fundamenteel van het dualistische bestuursmodel. Beide functioneren goed, mits je ze consequent toepast.’
Ook in 2024 komen er weer veranderingen op bedrijven af, veelal gerelateerd aan ESG-doelen. Nu het seizoen van de aandeelhoudersvergaderingen weer voor de deur staat, is het de vraag hoe de agenda van de eerstvolgende ava eruit ziet. Tijdens een seminar voor company secretaries, georganiseerd door Management Scope in samenwerking met Allen & Overy, kwamen de belangrijkste issues aan bod.
Lees verderSinds de crisis hebben bestuurders meer aandacht voor andere stakeholders dan alleen voor de aandeelhouder. Het Angelsaksische model is niet zo succesvol gebleken als gedacht. Voldoet het Rijnlandse model beter? Een overzicht van de verschillen.
Petri Hofsté is voor de zesde keer de invloedrijkste corporate vrouw van Nederland, maar zal dat volgend jaar ook nog zo zijn? In de top-10 doemt stevige concurrentie op. Plus: een verdubbeling van de international ladies in de Nederlandse boardrooms, de voorzichtige opmars van de vrouwelijke voorzitters en tijd voor een verjongingskuur.
Haar nieuwe commissariaat bij ING zorgde ervoor dat de Zwitserse Alexandra Reich op nummer 22 binnenkomt in de Top-100 Corporate Vrouwen 2023. Ze is daarmee de hoogste niet-Nederlandse binnenkomer, en de op één na hoogste buitenlandse vrouw in de lijst.
Bestuurders en commissarissen worden regelmatig geconfronteerd met morele dilemma’s. Voor de keuzes die ze maken tussen conflicterende morele normen en tegenstrijdige belangen, heeft de buitenwereld lang niet altijd begrip. Het in kaart brengen van morele overwegingen helpt om keuzes beter te onderbouwen én deze beter te communiceren. Hoogleraar corporate governance Mijntje Lückerath-Rovers schreef er het boek Morele dilemma’s in de boardroom over.
Haar nieuwe commissariaat bij ING zorgde ervoor dat de Zwitserse Alexandra Reich op nummer 22 binnenkomt in de Top-100 Corporate Vrouwen 2023. Ze is daarmee de hoogste niet-Nederlandse binnenkomer, en de op één na hoogste buitenlandse vrouw in de lijst.
Bestuurders en commissarissen worden regelmatig geconfronteerd met morele dilemma’s. Voor de keuzes die ze maken tussen conflicterende morele normen en tegenstrijdige belangen, heeft de buitenwereld lang niet altijd begrip. Het in kaart brengen van morele overwegingen helpt om keuzes beter te onderbouwen én deze beter te communiceren. Hoogleraar corporate governance Mijntje Lückerath-Rovers schreef er het boek Morele dilemma’s in de boardroom over.