Waarom u binnenkort wel een vrouw benoemt

Auteur: Cobi Wattez en Lidewey van der Sluis | Beeld: Yvonne Kroese | 25-07-2016

Waarom u binnenkort wel een vrouw benoemt

Over vrouwenparticipatie op het hoogste niveau wordt flink gediscussieerd, terwijl het beter is de kwestie los te zien van het streven naar gelijkwaardigheid. Hier zijn de feiten.

Eens in de paar jaar tijd duikt de discussie weer op: het aandeel vrouwen in de Nederlandse boardrooms is nog altijd onder de maat. Volgens de meest recente telling hebben slechts tien beursgenoteerde bedrijven meer dan dertig procent vrouwen in de raad van bestuur – het percentage dat in 2013 als wettelijk streefcijfer werd ingevoerd. Voor sommige politieke partijen reden om aan te sturen op een wettelijk verplicht quotum, zoals in Noorwegen. Het is de vraag of dat de meest effectieve methode is om meer diversiteit aan de top te krijgen.

Zou het niet beter zijn om, los van het streven naar gelijkwaardigheid, te bekijken waarom het voor grote bedrijven goed zou zijn om meer vrouwen in de organisatietop te hebben? Daar is namelijk een goede businesscase voor. Bovendien is recent uit onderzoek duidelijk geworden waaruit de meerwaarde van vrouwelijke directieleden bestaat en hoe die kan leiden tot een betere performance.

In elk geval staat vast dat bedrijven met een substantieel aandeel vrouwen in hun directie beter presteren dan ondernemingen met alleen mannelijke bestuurders. In 2007 al becijferde McKinsey dat zulke bedrijven een average return on equity (ROE) halen van 11,4 procent, in plaats van 10,3. Ook de average earning before interest and tax is hoger ten opzichte van de exclusieve mannendirecties: 11,1 procent in plaats van 5,4 procent. Of er sprake is van een lineaire relatie tussen het aantal vrouwen in de board en de prestaties van het bedrijf is onduidelijk; het lijkt erop dat er sprake is van een optimale mix tussen het aantal mannen en vrouwen. Een studie uit 2012 bevestigt dat beeld: daaruit blijkt dat bedrijven met ten minste dertig procent vrouwelijke directeuren een significant hogere ROE en net profit margin hebben. Conclusie: gemengde directieteams scoren beter.

Los daarvan is er ook aan de kostenkant een incentive die het voor bedrijven aantrekkelijk zou moeten maken om meer vrouwelijke directeuren aan te stellen: ze zijn goedkoper, terwijl ze hetzelfde werk doen als mannen. Grofweg verdienen vrouwen met een fulltime baan op topniveau vijftien procent minder dan mannen, als wordt gecorrigeerd op ervaring, opleiding, leeftijd en functie. Natuurlijk is die inkomensongelijkheid niet goed: het is discriminatoir en in strijd met de mensenrechten, maar het is een feit.

Dit betekent dat met meer vrouwen in de directie bedrijven beter presteren én dat de kosten lager zijn: dat lijkt een no-brainer. Waarom zijn vrouwen dan nog altijd zo ondervertegenwoordigd in de top? Dat is lastig te verklaren. Vooroordelen lijken mee te spelen. Vrouwen worden bijvoorbeeld minder geschikt gevonden voor ‘traditioneel mannelijke’ aangelegenheden, zoals harde onderhandelingen en het nemen van zakelijke beslissingen. Wat ook een rol lijkt te spelen, is dat functiecriteria voor topposities nog vaak worden vastgesteld door overwegend mannen. Hierdoor kunnen mannelijke uitingen van kwaliteit de norm worden en komen vrouwen simpelweg niet in beeld.

Tijd dus om te kijken waarin nu precies die meerwaarde van vrouwen schuilt en wat het succes van gemengde directieteams verklaart. Daar hebben ondergetekenden de afgelopen jaren onderzoek naar gedaan. Het uitgangspunt was te onderzoeken hoe goed bestuur tot stand komt, waarbij we toekomstbestendige besluitvorming als maatstaf namen. Van zulke besluitvorming is sprake als er een gedeelde toekomstvisie is, die door het team wordt vormgegeven en verwezenlijkt.

Om erachter te komen hoe vrouwen bijdragen aan die gedeelde visie, onderzochten we aan de hand van casestudies de bijdrage van vrouwen aan de besluitvorming binnen de directievergadering. Vier directies van grote Nederlandse organisaties werkten met het onderzoek mee: een zakelijke dienstverlener (vijfduizend medewerkers, zeven directeuren van wie één vrouw), een risicodragende kapitaalinvesteerder (drie vrouwelijke partners en drie mannelijke staffunctionarissen), een overheidsinstelling (tweeduizend medewerkers, zes directieleden van wie één vrouw, de voorzitter) en een hbo-instelling (vierhonderd docenten, zes directieleden van wie één vrouw, de voorzitter is een man).

Per directie werd tien uur aan videomateriaal van vergaderingen opgenomen. Daarnaast schoven onderzoekers op de achtergrond aan bij vergaderingen, in een vorm van participerende observatie. De binnengekomen data werden gecodeerd en gerangschikt in uiteindelijk drie grove communicatiepatronen die vergaderingen kenmerken. Die patronen zijn:

1. Bijdragen: het leveren van input als bijdrage aan de beeld- en besluitvorming;
2. Ophalen/toetsen: het ophalen en toetsen van opvattingen en standpunten van collega’s;
3. Onderschikken: het ordenen en wegen van feiten en meningen ten behoeve van het innemen van een standpunt.

INSIDE-OUT OF OUTSIDE-IN
Wat blijkt nu? Om te beginnen werd duidelijk dat vrouwelijke en mannelijke directieleden anders redeneren. Vrouwen in topposities beginnen bij het verzamelen van feiten, opvattingen en intenties van de andere leden en brengen deze vervolgens in verband met hun eigen beelden en standpunten. Mannelijke directieleden daarentegen beginnen bij hun eigen overtuigingen en als een inbreng van een ander directielid daarbij aansluit, nemen zij deze mee in hun beeldvorming. Anders en generaliserend gezegd: vrouwen redeneren outside-in, mannen redeneren inside- out. Dit biedt aanknopingspunten voor de zoektocht naar de relevantie van de female touch in directies, want uit onderzoek van onder andere Tracy Wolstencroft, ceo van een groot executive searchbureau, blijkt dat in de huidige wereld juist zo’n outside-in aanpak effectief is; effectiever dan de inside-out benadering.

Vrouwen blijken daarnaast in alle drie de communicatiefases significant meer op te halen dan hun mannelijke collega’s. Ze stellen meer vragen om de feiten te achterhalen dan mannen, zij luisteren met meer belangstelling naar de duiding van feiten door collega’s dan mannen en zij zijn meer geneigd om dominante visies en intenties in het team mee te laten wegen. Deze eigenschappen dragen bij aan een effectieve fase 2 van de besluitvorming. En dat leidt weer tot een beter gedragen besluit in fase 3.

Uit het onderzoek blijkt dat vrouwen überhaupt minder oog hebben voor fase 3, het ordenen en wegen van feiten en meningen, terwijl mannen hier juist op aansturen. Met name mannelijke voorzitters blinken uit in onderschikken. Zij stellen het vaakst de expliciete vraag aan de overige leden of zij vóór of tégen een voorstel zijn. Hieruit is af te leiden dat de businesscase van vrouwen op topposities het grootst is als er sprake is van een mannelijke directievoorzitter.

COMPLEMENTARITEIT
Daarnaast wegen en interpreteren vrouwen de verschillende onderdelen van een besluitvormingsproces anders dan mannen. Vrouwen zien zelf ook dat ze domineren in fase 2 en mannen in fase 3, maar ze streven niet per se naar een evenwicht van die fases; vrouwen respecteren de complementariteit van de stijlen. Voor mannen is dat anders; de vrouwelijke wijze van ophalen van informatie wordt door hen niet als wezenlijk onderdeel van de besluitvorming ervaren, maar meer als een tussendoor persoonlijk bilateraal overleg. Niettemin profiteren mannelijke directeuren wél van deze vrouwelijke directiekracht. In fase 3 van de besluitvorming komt het voorwerk van vrouwelijke directeuren in fase 2 henzelf als leading players goed van pas.

Bovendien blijkt dat mannen het onderschikken van fase 3 veel serieuzer nemen dan vrouwen. Vrouwen beschouwen dit deel van de communicatie als het op praktische wijze op orde brengen van het besluitvormingsproces tot dan toe, terwijl mannen het onderschikken als het meest strategische onderdeel van de besluitvorming zien. Niet alle vrouwen in directieteams zijn zich bewust van de strategische rol die het – door mannen gedomineerde – onderschikken speelt. Zij nemen de rationele ordening van feitelijkheden door de mannelijke collega’s voor lief en gaan er tegelijkertijd van uit dat de persoonlijke uitwisseling van feiten en begrip belangrijker is dan het overnemen van elkaars denkbeelden. De directiekracht van vrouwen en daarmee de businesscase van vrouwen op topposities zou sterker worden als zij in dit opzicht in de leer gaan bij mannen, in het bijzonder bij mannelijke directievoorzitters.

EEN TOEGEVOEGDE DIMENSIE
Kortom: de meerwaarde van vrouwen in directieteams vloeit voort uit hun sociale vaardigheden en open mindset. De vrouwelijke manier van denken en communiceren is empathischer en opener dan die van mannen en ook de luistervaardigheden van vrouwen zijn van een hoger niveau. Vrouwen voegen daarmee een dimensie toe aan de kwaliteit van het topmanagement: ze treden met open vizier en vol belangstelling andere ideeën en gedachten tegemoet en wikken en wegen argumenten meer en beter. Dat leidt binnen een directie tot meer ruimte voor innovatie en vertrouwen en voorkomt bovendien dat er (te) grote risico’s worden genomen.

Vrouwen vullen met hun eigenschappen mannelijke collega’s aan, die op hun beurt excelleren in het vasthouden van de grote lijn en het sturen op consensus. De vrouwelijke kwaliteiten komen dus optimaal tot hun recht als er ook mannen in de directie zitten en vice versa; de twee geslachten compenseren elkaars minder ontwikkelde kanten en versterken elkaars kwaliteiten. Anders gezegd: een juiste mix van mannen en vrouwen in directies verbetert de kwaliteit van de besluitvorming. Dat heeft een positieve invloed op het presteren van een bedrijf.

DÉ SUCCESFACTOR
Vrouwen dragen in hun communicatie bij aan een gedragen toekomstvisie, die ze willen verwezenlijken. Zij zitten er niet voor zichzelf, maar voor de organisatie als geheel. Hun coöperatieve houding is erop gericht om in de beeldvorming iedereen mee te nemen en om op die manier tot een gedeelde visie komen; dé succesfactor voor een sterke cultuur en een collectief gedragen strategische koers. Daar kunnen grote bedrijven en bedrijven die groot willen worden alleen maar baat bij hebben.

Het onderzoek met als titel Decision making, boards and male-female interactions is uitgevoerd door drs. Cobi Wattez in de periode 2012 - 2015. Het onderzoek stond onder begeleiding van de onderzoeksschool Responsible Organizations (RESORG) van de faculteit Managementwetenschappen, Radboud Universiteit Nijmegen.



Cobi Wattez is arbeid- en organisatiepsycholoog.


Lidewey van der Sluis is hoogleraar aan Nyenrode Business University.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 05 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Topvrouwen

In dit dossier

Meer opinie