Column Ellen Croes: Olifantentemmers
Gedreven door het streven naar bijvoorbeeld efficiency, risicobeheersing en dominante marktposities hebben corporates zich ontwikkeld van onderneming naar organisatie. Ze zijn uitgegroeid tot enorme olifanten. Georganiseerd in een divisie ‘linkervoorpoot’, een divisie ‘rechtervoorpoot’ en een divisie ‘staart’. Ergens hoog bovenin zit het zenuwcentrum dat ervoor zorgt dat indien lopen gewenst is, de poten doen wat ze moeten doen. Dat denkt de wereld te kunnen overzien en voorzien. Een illusie.
Organisaties onderschatten de kracht en reikwijdte van hun legacy in de vorm van processen, procedures, geschreven en ongeschreven regels, beloningsbeleid. Ze onderschatten ook hoe onbedoeld ondermijnend md-programma’s zijn. Programma’s waarin talent van hot naar her wordt gestuurd in het olifantenlijf, met de opdracht de linkerpoot en later de rechterpoot zo sterk mogelijk te maken in de drie jaar dat je er zit. Heel veel meer kan het talent niet doen in drie jaar, en wil het ook niet doen: waarom grote risico’s nemen op het geplaveide pad naar de top? Md-programma’s cultiveren zo onbedoeld management als kernkwaliteit van de hiërarchisch leider en ontmoedigen ondernemerschap.
Legacy is een verbindende kracht, maar ook de achilleshiel. Legacy infecteert en belast elke medewerker. Toch moet je de olifant in je organisatie koesteren, omdat hij nu nog de bulk van je klanten bedient én bulkt van data. Mijn advies aan bestuurders en commissarissen: probeer niet die olifant te verbouwen tot een beest dat wel past in deze volatiele tijd. Die olifant wordt nooit agile. Geef hem in beheer en durf daarnaast te ondernemen. En durf die andere onderneming fundamenteel anders te ‘organiseren’, op een manier die bij deze tijd past. De corporate van de toekomst is een levend(ig) netwerk van muizen, een organisch geheel met een gedeelde missie: de ‘why’. De muizen zijn de potentieel ontwrichtende nieuwe ideeën en bedrijven. Ze interacteren vrij met elkaar en met soortgenoten buiten de grenzen van de corporate aan ‘what’. ‘How’? Door zelfselectie van de beste ideeën en constructies.
Dit model vereist een sterke missie en visie en, op alle niveaus, leiders die vertrouwen, ruimte en tijd durven te geven en te nemen: de kernwaarden van een innovatief, ondernemend bedrijf. Het vraagt om leiders die durven af te zien van sturing op basis van louter kpi’s en businesscases die per definitie geënt zijn op wat was. Die afzien van eindeloos gepamper in de incubator en juist toetsen aan en in de wereld buiten. In zo’n sfeer bloeit ondernemerschap.
Dat is ingewikkeld, die olifant en die muizen in één hok, niet in de laatste plaats voor bestuurders en commissarissen. Want het zijn heel verschillende beesten met een heel eigen gebruiksaanwijzing, lees: accommoderende aansturing. En het is bepaald niet onwaarschijnlijk dat op sleutelposities in de aansturing van die onderneming een ander type leider nodig is dan de homegrown manager.
Ellen Croes is partner bij The Executive Network.
Deze column is gepubliceerd in Management Scope 07 2016.