Cultuur: spelbreker of spelmaker?
Auteur: Bim Bensdorp | 27-04-2009
Bij grensoverschrijdende fusies en overnames wordt te veel gekeken naar nationale cultuurverschillen.
De mogelijkheden voor puur Nederlandse fusies en overnames raken langzaam aan uitgeput. Nieuwe combinaties zullen vooral gevormd worden met ondernemingen uit andere landen. Maar als wij een voorkeur mogen uitspreken, met wie werken we dan het liefst samen?
Succesverhalen
Lang hebben we gedacht dat Brits-Nederlandse combinaties het meest succesvol zouden zijn. De succesverhalen Shell en Unilever zijn groot geworden uit een combinatie van Britse en Nederlandse bedrijven. Maar na ondermeer Reed-Elsevier en Corus zijn wij daar niet meer zo zeker van.
Synergie
De Duitsers dan. Uit een wat verder verleden kunnen we ons Fokker-VWF en Hoogovens-Hoesch (Estel) herinneren: jammerlijk mislukt. Met Fortis en ABN-AMRO was het een beetje ‘voor het zingen de kerk uit’, maar zolang als het duurde klikte het met de Belgen ook niet best. Tussen KLM en Air France lijkt het daarentegen - tot onze niet geringe verbazing - goed te boteren. De twee bedrijven weten duidelijk synergie te creëren.
Cultuurverschillen
Het is gangbaar om bij grensoverschrijdende fusies en overnames vooral te letten op nationale cultuurverschillen. Maar eigenlijk kijken we dan verkeerd, of te kortzichtig. De specifieke organisatieculturen van beide bedrijven zelf spelen namelijk de belangrijkste rol. Natuurlijk doet de nationaliteit ter zake. Vooral op het gebied van de communicatie. Maar anders dan bij nationale cultuuraspecten, waarbij het vooral gaat om normen en overtuigingen, gaat het bij de organisatieculturen van beide partijen om hun management- en bedrijfspraktijken.
Bedrijfscultuur
De vraag of twee bedrijven goed bij elkaar passen moet vooral worden onderzocht door naar de bedrijven zelf te kijken. Bedrijfsculturen kunnen namelijk sterk van de nationale cultuur afwijken. Niet ieder Nederlands bedrijf poldert, Duitse bedrijven hoeven niet sterk hiërarchisch te zijn en bij Britse bedrijven speelt machtspolitiek niet altijd een belangrijke rol.
Nationale cultuur
Met goede wil kunnen partijen nationale cultuurverschillen makkelijk overbruggen. De essentie is of de organisatieculturen van beide partijen open staan voor verandering en kennisdeling, en of de operationele processen goed aansluiten. Cultuur is dan voor een grensoverschrijdende fusie of overname geen potentiële spelbreker, maar juist een spelmaker voor extra groei en innovatie.
Lees ook:
> Dossier fusies en overnames
> Fusies: cultuurverschil is goed
> Bedrijfscultuur belangrijker dan bonus voor medewerker
> Bestuurders verwachten toename fusies en overnames
> Fons Trompenaars en Peter Prud'homme: Managing change across corporate cultures
Opinie artikelen van Bim Bensdorp
Innovatie is een flop
Wat door bedrijven als innovatie wordt bestempeld bestaat in de meeste gevallen allang. Lees verder
Wat telt is vaak niet meetbaar
Analisten zouden meer aandacht moeten besteden aan de klankkleur van bedrijven en de akoestiek van hun omgeving. Lees verder
Hollandse humor
De wijze waarop wij grappen maken valt in het buitenland niet altijd in de smaak. Lees verder
Superfusie
Het kan wel degelijk: integreren en dan pas fuseren. Twee supermarktbedrijven geven het goede voorbeeld. Lees verder
Cyclisch geheugen
De oude economie zal een recessie goed kunnen doorstaan. Deze sector heeft veel ervaring met tegenslagen en kan daardoor beter omgaan met slechte tijden. Lees verder
Managers kunnen van golfers leren
Ervaren spelers weten dat de kortste weg op de golfbaan niet altijd de beste is. De golfbaan is daardoor een prachtige praktijkvoorbeeld voor strategisch denken. Lees verder
Synergie als toverformule
Aandeelhouders moeten zich niet door de hocus-pocus van fusievaderen laten bezweren. Lees verder
Puinruimers bij fusies en overnames
Dat hedge funds louter gericht zijn op het eigen gewin op korte termijn en weinig oog hebben voor de (strategische) belangen van de onderneming of voor die van de overige stakeholders, dat zal best wel. Lees verder
Meer opinie
Nieuwe businessmodellen
Online ontwikkelingen maken dat sommige businessmodellen op de schop moeten. Tegelijkertijd doen zich tal van nieuwe kansen voor. Wie stil blijft zitten, delft het onderspit. Lees verder
High value organization
Wie – juist nu – transformeert tot een high value organization met focus op de lange termijn, merkt dat financiële groei en continuïteit het gevolg is.
Lees verder
De balancerende innovatiescout
Tekst: Rick Aalbers en Wilfred Dolfsma
De commissaris dient verschillende rollen te vervullen als het gaat om vernieuwing. Hoe kan het bedrijf dit organiseren?
Lees verder
Toezicht in 2020
Tekst: Marike van Zanten
Het overlijden van Morris Tabaksblat, naamgever van de eerste governance code, markeert het eind van een tijdperk. Hoe zal het commissariaat zichzelf de komende tien jaar innoveren? Een dag uit het leven van de commissaris in 2020.
Lees verder
De innoverende commissaris
Tekst: Rob Hartgers
Toezichthouders vinden vernieuwing belangrijk, maar weten nog niet goed hoe ze het aan moeten pakken, blijkt uit onderzoek van Deloitte.
Lees verder
Van talent naar rolmodel
Sybilla Dekker: Het herkennen en beoordelen van talent vindt overal plaats. Op de sportvelden vormt scouting al jaren de basis van elk succesvol team. En dat heeft zich verbreed tot elk denkbaar beroep en medium. Zo is er geen televisieavond meer te vinden zonder talentenjacht, met zoektochten naar zangers, dansers, modellen, kappers of koks. Lees verder
Bonusbeleid dat wel werkt
Tekst: Susanne Stolte
Afgelopen maand november wijdden de media aandacht aan de Nederlandse denktank, die zich buigt over de bank van de toekomst (SLF). De lessen van de kredietcrisis lijken bekend te zijn.
Lees verder
Bring your own
Tekst: Rob van der Hoeven
Privéapparatuur meenemen naar het werk is de trend. Dat maakt de invoering van desktopvirtualisatie noodzakelijk. Hoe kun je dat als cio in goede banen leiden; technisch, juridisch en financieel?
Lees verder
Meer dan alleen de klant centraal
Tekst: Bart van Ingen
In tijden van crisis wordt de broekriem aangehaald en de klant centraal gesteld, maar daarmee ben je er niet. Het gaat erom de gehele productieketen te verbeteren met de klant als uitgangspunt.
Lees verder
