Meer dan alleen de klant centraal

Auteur: Bart van Ingen | 02-12-2011

Tekst: Bart van Ingen
In tijden van crisis wordt de broekriem aangehaald en de klant centraal gesteld, maar daarmee ben je er niet. Het gaat erom de gehele productieketen te verbeteren met de klant als uitgangspunt.

We gaan van de kredietcrisis bijna naadloos over in de eurocrisis nu Griekenland haar schulden niet meer kan betalen. Deze economische instabiliteit heeft zijn weerslag op de economie en vraagt om adequaat reageren van organisaties. Enerzijds zie je dat er meer focus komt op de klant, dat het belang van de klant weer centraal gesteld wordt – customer centricity wordt in de bancaire sector zelfs gestimuleerd door toezichthouders als de Autoriteit Financiële Markten. Anderzijds reageren organisaties door kostenbesparingen. Als reactie op lagere beurskoersen tonen ondernemingen hun goede wil aan hun aandeelhouders door op kosten te besparen. De kaasschaaf gaat er overheen of de regel ‘alles met twintig procent minder’ gaat van kracht. Deze twee maatregelen worden vaak separaat van elkaar ingezet, terwijl de kansen liggen in het integraal benaderen van beide om zo de waardepropositie voor de klant weer winstgevend te maken. Succesvolle ondernemingen hebben een manier gevonden om waarde te creëren voor hun klanten. Ze leveren een product dat een probleem oplost voor een klant in een specifieke situatie. Hoe beter een organisatie hierin slaagt, tegen zo laag mogelijke kosten, des te hoger de waarde voor de klant. De bedrijfsprocessen spelen hierin een centrale rol. Het zijn de werknemers die het gevraagde product of de dienst binnen het bedrijfsproces realiseren en de verwachtingen van de klant weten te overtreffen.

Wat doen deze succesvolle bedrijven anders? Bij het optimaliseren van hun bedrijfsprocessen nemen ze de klant als uitgangspunt en niet de kostenbesparing. De kracht van deze techniek is om samen met de medewerkers waardeverspillingen binnen het proces te elimineren en processen te verbeteren. Als dit niet leidt tot gedwongen ontslagen, zal de motivatie om hier als medewerker mee aan de slag te gaan groter zijn.

Het gaat mis als verbeteringen te veel binnen functies of teams worden uitgevoerd – de silobenadering – en onvol- doende over de gehele keten. Van ‘korrel tot borrel’ of van ‘koetje tot toetje’. De doorlooptijd binnen je eigen afdeling verbeteren kan veel voldoening geven, maar als de ontvangende partij vervolgens onvoldoende capaciteit heeft om het te verwerken, is er per saldo niets gewonnen. Beter is het om gezamenlijk naar het proces te kijken en bijvoorbeeld de bottlenecks op te lossen.

KIJK NAAR EMOTIE
Een andere valkuil is dat het optimaliseren van bedrijfsprocessen vanuit de rationele kant – het IQ – wordt gestuurd en er onvoldoende aandacht is voor de menskant, het emotionele quotiënt. De effectiviteit van de oplossing is afhankelijk van de kwaliteit en de acceptatie. Dit vraagt om leiderschap, om commitment van het management, om leiders die de medewerkers centraal stellen en draagvlak creëren om de reis gezamenlijk te beleven en tot een succes te maken. De klant centraal stellen, is niet alleen kijken naar de verspillingen, zoals wachttijden en voorraden. Het gaat ook om het zoeken naar de mogelijkheden die de ontwikkelingen in de markt met zich mee brengen om waarde te vergroten. Denk bijvoorbeeld aan de technologische ontwikkelingen op het gebied van smartphones.

Een mooi voorbeeld van het centraal stellen van de klant is een regionaal ziekenhuis dat groei wist te realiseren in combinatie met klanttevredenheid. Dit is bereikt door vanuit de bril van de patiënt naar de processen te kijken: waar wordt waarde toegevoegd en wat is verspilling? De patiënt is betrokken bij het proces. Er is gevraagd naar zijn ervaringen, welke activiteiten voor hem waardevol zijn en wat verbeterd kan worden. Dit leverde informatie op over het belang van vriendelijkheid en informatieverstrekking en tips om de wachttijd te verkorten. Het resultaat was een afname van de wachttijd met veertig procent. En voor het ziekenhuis een groei van de bezetting van de OK van acht procent.

Swirl’s, het softijsje op maat, is ook een voorbeeld van een concept waarbij vanuit de bril van waardecreatie voor de consument naar het bedrijfsproces is gekeken. Swirl’s, een franchiseconcept voor ijsjes onder de Ola-vlag, combineert een standaardproces met de perceptie van maatwerk bij de klant. Als je bij Swirl’s een ijsje bestelt, kun je kiezen uit vier smaken ijs, vijf soorten fruit erin en negen soorten toppings. Hiermee maakt Swirl’s voor de liefhebber een op maat gesneden ijsje zonder dat dit veel extra kost. In procesmanagementtermen ligt het klantorderontkoppelpunt (KOOP) in de keten heel dicht bij de klant en de finale assemblage vindt op het verkooppunt plaats. Op deze manier wordt zo efficiënt mogelijk gewerkt vóór het ontkoppelpunt om de kosten laag te houden. Op het KOOP worden voorraden aangelegd die de basis vormen voor klantgerichtheid.

ADVIES OP MAAT
Het succesvolle Swirl’s-concept is prima toe te passen in andere branches. Een voorbeeld hiervan is modulair financieel advies waarbij de klant zelf onderdeel uitmaakt van de keten en op basis van de persoonlijke situatie bepaalde vaste modules – ingrediënten – kan kiezen om zo tot een maatproduct te komen. En bij enkele verzekeraars is het mogelijk om de voorwaarden van de zorgverzekering op maat samen te stellen en deze periodiek te wijzigen. Hoe lekker chocolade-ijs met aardbeien en witte chocoladesnippers ook smaakt, soms heb je als klant behoefte aan iets anders. Door de wereld van de klant te verankeren in de bedrijfsprocessen, kunnen organisaties de klantwaarde vergroten tegen lagere kosten en daarmee succesvoller inspelen op de huidige marktomstandigheden. Het gaat erom tegelijkertijd tot een tevreden klant en een excellente operatie te komen.

Bart van Ingen is directielid van Eiffel.

Illustratie: Yvonne Kroese

Lees ook:
> Interview Monique Noomen, topvrouw Eiffel
> Scenario schrijven
> Een strategische stap naar customer intimacy