De tien stappen van integratie

Auteur: Gastauteurs | 26-04-2010

De tien stappen van integratie

Door gastauteurs Fons Trompenaars en Henk den Dekker: Het integratieproces van twee organisaties verloopt vaak moeizaam. Maar liefst 75 procent van de fusies en overnames mislukt. Volgens Fons Trompenaars en Henk den Dekker komt dat doordat de menselijke en culturele factor veel te laat aan bod komt. In tien stappen naar betere integratie.

1. Ontwerp een gezamenlijke missie
Verschillen in cultuur breng je niet in kaart om daarna hard te gaan werken om ze te slechten. Werk eerst aan de gemeenschappelijkheid van zakelijke uitdagingen. De meest succesvolle integraties zijn begonnen met een nieuw leiderschapsteam, dat de betrokken (top)medewerkers uitnodigt om een nieuwe gezamenlijke missie te definiëren dat het bestaansrecht van de newcoweergeeft. Zo begint het integratieproces met een inspiratiebron: waarom zijn we eigenlijk bij elkaar gekomen? Zo krijgen verschillen een positieve context.


2. Businessdilemma's oplossen
Pas als de gezamenlijke missie op papier staat, is het tijd om medewerkers uit te nodigen de zakelijke dilemma's in kaart te brengen. Waarom dilemma's? Omdat we de strijdende belangen van de deelnemers aan het proces ieder een kans geven om te slagen. Wat kiezen we? Hands on of laissez-faire? Top down of bottom up? Is het beter om te gaan voor een sales-benadering zoals IBM destijds voorstond, of kiezen we liever voor een oplossingsgerichte aanpak als bij PwC?
Het ene dilemma kan het andere positief beïnvloeden. Hoe kan men door een oplossingsgerichte benadering bij klanten meer verkopen realiseren? Alleen het stellen van de juiste vragen geeft het startsein voor een succesvol proces. En dat is heel wat anders dan dat de ene partij claimt dat haar benadering beter is.

3. Breng waarden in kaart

Nu is het tijd om het gemeenschappelijke hoger doel en de daarbij behorende waarden in kaart te brengen. Welk recht van bestaan hebben we eigenlijk, en welke waarden kunnen we creëren die ons helpen de zakelijke uitdagingen aan te gaan? Effectief: de waarden van de betreffende organisaties combineren. Zo heeft Pepsico International de volgende krachtige waarden: ‘het streven naar teams die bestaan uit creatieve individuen' en ‘wij geven directe feedback met diplomatie'.

4. Gedrag kiezen

Vraag medewerkers om in teams te werken aan het met elkaar beschrijven van gedrag dat het best past bij de gekozen waarden. Welk gedrag moet ik tonen om aan jou te laten zien dat ik de waarde ‘teamspirit' werkelijk belangrijk vind, en welk gedrag hoort daar niet bij? Voer dit door de hele organisatie door. De resultaten zijn opmerkelijk.

5. Communicatie is cruciaal

Gedurende deze stap in het proces is het cruciaal dat de top van de organisatie de belangrijkste redenen geeft voor een uitdagende businesscase voor de integratie. Zij moet dan ook duidelijk communiceren, met een heldere storyline, dat de business gedragen moet worden door een nieuwe cultuur, een nieuw DNA. Bij deze stap draait het om communicatie. En het gaat verder dan oude lijntjes doortrekken.

6. Gevoelige snaren
Omdat een veranderingsproces rond een integratie veel - zo niet alle - aspecten van de organisatorische werkelijkheid betreft, is het zaak om de meest gevoelige snaren eerst te raken. Succesvolle integraties zijn vaak gebouwd rond twee of drie kernactiviteiten. Zo heeft HSBC gekozen voor een branding-focus. In de financiële sector zie je vaak dat men zich richt op het nieuwe beloningssysteem, terwijl bijvoorbeeld Uni- Credit, toen het HypoVereinsbank overnam, zich heeft gericht op het thema leiderschapsontwikkeling en herstructurering. Het belangrijkste hier is focus!


7. Meten is weten
Om voortgang te kunnen meten, is het belangrijk op de cruciale processen ijkpunten te definiëren. Dit kan zowel op de zakelijke als de menselijke kant van het integratieproces. Regelmatig meten of de nieuwe waarden leven en bouwen aan de nieuwe bedrijfscultuur vereist een strak beoordelingssysteem. Aan de zakelijke kant blijkt het volgen van de progressie op het overbruggen van de kerndilemma's geen windeieren te leggen.


8. Afstemming
Het wordt tijd voor de top om te werken aan de cultuuromslag en de verschillende activiteiten op elkaar af te stemmen. Dat gebeurt op drie niveaus: Persoonlijke afstemming. Ontwikkeling van de belangrijkste leiderschapscompetenties; Groeps- en waardenafstemming. Het geven van feedback en het ontplooien van processen om de specifieke onderdelen van oude culturen in de nieuwe te integreren; Structurele afstemming. Een afstemming van selectieprocedures, leiderschapsontwikkelingstrajecten, beloningssystemen, etc.


9. Culturele bewustwording
Nadat in nauwe samenwerking met het gehele management de missie, visie, hoger doel, bijbehorend gedrag en ondersteunende processen zijn uitgerold, wordt het tijd aandacht te besteden aan culturele verschillen. Dat kunnen programma's zijn rond nationale cultuurverschillen, als het een internationale overname betreft. Maar het kan zich ook richten op bedrijfsculturele of zelfs functionele cultuurverschillen. Ook hier is het effectief om de dilemmamethodiek te gebruiken, omdat het superieure waarden uit de weg gaat. Het gaat in dit proces om het samenbrengen van waarden. Dus bij Pfizer gaat het niet om hoe wij die kleine Deense farmaceut kunnen overtuigen dat de Pfizer-manier de beste is, maar juist om hoe de Pfizer-cultuur de kleine Deense club nog innovatiever kan maken.


10. Checklists
Op het moment dat je een overzicht hebt van het veranderingsproces door het volgen van de voorgaande stappen, is het zaak om een aantal cruciale progressie-indicatoren op individueel, team-, unit- en organisatorisch niveau te blijven volgen. Deze checklists kunnen worden geïntegreerd in bestaande onderzoeken als employee surveys en engagement surveys. 


Lees ook:
> Partnership Foundation
> Peter Berdowski en Ben Vree: ‘De kunst is om vooral rustig te blijven'

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Meer opinie