Duurzaam succes boeken met nieuwe businessmodellen

Auteur: Aart Bos | Beeld: Yvonne Kroese | 19-09-2012

Duurzaam succes boeken met nieuwe businessmodellen

Organisaties willen de onbeperkte mogelijkheden van de toekomst vervatten in nieuwe businessmodellen waarmee duurzaam succes te boeken is. Floreren wordt mogelijk door te werken in ecosystemen waarbinnen leiders voor verbindingen tussen partners zorgen.

Hoe de toekomst er ook uit moge zien, kansen en mogelijkheden zijn er genoeg, als we de businessmodellen maar kunnen vinden. De wereldbevolking en de behoeften van mensen nemen toe, de technologie is beschikbaar om gedachten en dromen werkelijkheid te laten worden en producten en diensten kunnen dankzij de globalisering overal en wereldwijd 24/7 worden gepromoot en afgezet. Het zijn deze en andere elkaar versterkende trends, die in combinatie met maatschappelijke ontwikkelingen als het streven naar duurzaamheid en het verder terugtreden van de overheid, veel openingen bieden.

De hamvraag is evenwel hoe de nieuwe en in essentie onbeperkte mogelijkheden te vervatten zijn in nieuwe businessmodellen waarmee duurzaam succes is te boeken. Niet alle nieuwe modellen zullen succesvol zijn. Er zullen vele verliezers zijn. De winnaars hebben enkele kenmerken met elkaar gemeen: lef, leiderschap en een sterk merk.


VAN ITUNES NAAR SPOTIFY
Maar hoe te komen tot een nieuw businessmodel in een onzeker tijdsgewricht waarin de financiële sector op haar grondvesten schudt en de euro zijn bestaansrecht moet bewijzen? En welke garanties zijn er dat het nieuwe businessmodel in goede aarde valt?


Om ons heen zijn nog de businessmodellen uit eerdere jaren die uiteindelijk toch niet zo valide en sterk blijken te zijn. Neem iTunes. Kostte een cd nog niet zo lang geleden vijftien euro, iTunes zette een nieuwe toon door voor een nummer 0,99 euro te vragen. Maar waarom iets bezitten, als alleen toegang ook voldoende is? Spotify geeft voor tien euro per maand toegang tot miljoenen titels. De klant ontzorgen door hem toegang tot muziek te bieden voor een vaste prijs, dat is wat Spotify doet en wat een stevige concurrentie voor iTunes zal betekenen. Er zijn inmiddels meer sectoren die dit model omarmen. Deze zomer biedt Amazon haar logistieke proces aan voor een vaste prijs per periode en niet meer per levering!


Kernpunt in het Spotify-businessmodel is dat niet de technologie centraal staat, of het te leveren product of dienst, maar dat wat een klant nodig heeft en wil hebben. Een dergelijke nieuwe aanpak biedt veel mogelijkheden voor andere sectoren. Een bank die vanuit deze gedachte opereert, vindt voor een relatie eerst een woonen leefomgeving die bij zijn wensenpatroon past en laat vervolgens zien welke hypotheek het best past. De rol van deze bank is om met complementaire partijen in te spelen op de woon- en leefwensen van de doelgroep. De hypotheek is slechts een middel. Als men binnen het financiële domein de wensen van de klant als uitgangspunt neemt, kan dat een nieuw businessmodel opleveren waarbij adviseurs niet per polis een vergoeding vragen, maar op abonnementsbasis financiële adviezen verstrekken op momenten dat een klant deze nodig heeft, bijvoorbeeld als wetgeving verandert. In de zorgsector kunnen nieuwe businessmodellen vorm krijgen door te anticiperen op de wens van mensen om, het liefst gezond, zo lang mogelijk zelfstandig en veilig te wonen. Een zorgorganisatie (wellicht onder een coöperatieve vlag) die dit uitgangspunt omarmt, vraagt van het individu een bedrag per maand en levert daarvoor de diensten die het zelfstandig en veilig wonen mogelijk maken: van het verzenden van medicijnen via PostNL tot het installeren van domoticasystemen.


ECOSYSTEMEN ORGANISEREN
Ook al is een businessmodel waarmee in de toekomst duurzaam succes geboekt kan worden anders in elke situatie en in elk marktsegment, ze hebben met elkaar gemeen dat er samen wordt gewerkt in ecosystemen. Daarin opereren vooral aantrekkelijke organisaties met medewerkers die zich gedragen als eigenaren en die verantwoordelijkheden durven en mogen nemen. De organisaties maken er gebruik van elkaars expertises en infrastructuren. De vaste kosten zijn variabel gemaakt, kennis is flexibel aanwezig en de partners die met elkaar samenwerken begrijpen dat klanten kennis bij de hand willen hebben.


Een voorbeeld. In de retailbranche, waarin wereldwijd steeds meer online wordt gekocht waardoor alle retailers onder enorme druk komen te staan, kan zo’n georganiseerd ecosysteem uitmonden in een samenwerking tussen een fashionketen en een uitgever. Kennis was vroeger macht. Nu is dat veel meer kennis delen tussen complementaire partijen, in dit geval fashionketen en uitgever. Succes in dit ecosysteem wordt duurzaam als beide partijen proberen met elkaar te begrijpen wat de consument zoekt en vervolgens hem gaan helpen dit te vinden. Een dergelijke samenwerking geeft de keten de mogelijkheid zijn marketingbudgetten steeds meer variabel op deels imago en deels conversie in te zetten. Mediapartijen die hierop inspelen worden voor de fashionketen dan steeds aantrekkelijker. En de consument profiteert doordat zowel de uitgever als de fashionpartij inspelen op zijn wensen, natuurlijk met respect voor alle privacyregelgeving.


NIEUW LEIDERSCHAP
Cruciaal in deze nieuwe ecosystemen is dat er leiders zijn die voor verbindingen tussen partners kunnen zorgen. Managers zoeken naar service level agreements, leiders en ondernemers in ecosystemen zoeken naar mogelijkheden om te verbinden. Leiderschap in een ecosysteem betekent vooral ontmoeten en stilstaan om te kunnen luisteren naar anderen. Observeren is er een must. Scherpgestelde zintuigen zijn nodig om te kunnen zien zonder onmiddellijk te oordelen. Een leider in een ecosysteem koestert invallen en neemt snel een besluit om tot een prototype van een product of dienst te komen. Het grootste bezit in een ecosysteem is behalve goed leiderschap de waarde van een merk. Deze moet over een of twee bewezen unieke selling points kunnen beschikken. Meer is niet nodig. Zeker niet in een global market. De verliezers van morgen zijn de organisaties die alles zelf willen doen, die meer managers dan leiders hebben. Het zijn de organisaties die niet kunnen zorgen voor speed of trust waardoor briljante ideeën in managementlagen blijven steken.


De winnaar van morgen is een kleinere organisatie, met een beperkt aantal usp’s, die op basis van vertrouwen samenwerkt met partners. Een organisatie die dicht bij de klant staat, weet wat de klant wil en de ICT heeft om dit te monitoren. Een tiener die na het lezen van een artikel in een modetijdschrift met een app de kleding van een fashionaanbieder kan aanpassen aan haar eigen voorkeuren voor kleur of vorm, geeft ook uiterst waardevolle marktinformatie door op basis waarvan de aanbieder zijn kledingaanbod aan de markt kan aanpassen. De wereld van nu is wellicht wat ongrijpbaar, de mogelijkheden en kansen zijn dat niet.


Aart Bos is partner bij Boer en Croon.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Digital business

In dit dossier

Aart Bos

- Global Leadership MasterPeace

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie