Van strategie naar waarde

Auteur: Franc Damhuis en Eric Gerritsen | Beeld: Yvonne Kroese | 06-06-2014

Van strategie naar waarde

Het formuleren van een strategie is één. Het uitvoeren van de strategie en het daadwerkelijk creëren van waarde voor de organisatie, is een heel andere uitdaging. Rabobank Peel, Maas en Leudal doorliep dit traject.


 


 

Samen sterker. Met dat idee vond in het najaar van 2013 een fusie plaats tussen Rabobank Maas en Leudal en Rabobank Peel en Maas. Er kwam een ander directieteam voor de nieuwe organisatie, de ambities werden aangescherpt en er werd een verse strategie geformuleerd die maakt dat de nieuwe bank een rol van betekenis gaat spelen in de regio. De uitdaging die er vervolgens lag, was volgens John Niemeijer, directeur bedrijfsmanagement van het nieuwe Rabobankkantoor Peel, Maas en Leudal, de strategie ‘levend te maken’.


STRATEGIE IN DE HARTEN VAN MANAGEMENT EN MEDEWERKERS
‘We moesten de strategie in de ‘harten’ van het management en de medewerkers zien te krijgen. Alleen dan konden we de doelstellingen bereiken en waarde creëren voor de klanten, de medewerkers en de organisatie.’ Het is een uitdaging waar iedere organisatie vroeg of laat mee te maken krijgt: van denken naar doen, van theorie naar praktijk, of in dit geval: van strategie naar waarde. De tijdsdruk was bovendien groot. Iets meer dan twee maanden had de gefuseerde bank ervoor uitgetrokken om de strategie ‘levend’ te krijgen en een plan plus begroting op tafel te leggen waar de lokale raad van commissarissen akkoord op kon geven. De stip op de horizon was gezet. Het was duidelijk waar de bank wil staan in 2016. Maar wat betekent deze strategie voor het management en de tweehonderd medewerkers voor de komende twee jaar? Als basis voor dit traject werd de FIT-methodiek van Eiffel gebruikt. FIT staat voor Focus (het waarom), de Inrichting (het wat) en de Transitie (het hoe). Het is een systematische aanpak om totale waardecreatie te realiseren. De bank koos ervoor om de strategie als eerste in de ‘genen’ van het nieuwe management te krijgen. Daarna waren de medewerkers aan debeurt en kon het proces bottom-up up gestalte krijgen.

FOCUS
Focus vormde de eerste fase en daarmee het startsein om het strategisch plan ten uitvoer te brengen. Tijdens deze fase wordt het waardepotentieel van de organisatie in kaart gebracht. Hiervoor moest het management gezamenlijk keuzes maken over welke doelen er gesteld konden en moesten worden om waarde te creëren. In deze fase werd de strategie zelf niet meer ter discussie gesteld. ‘Deze had de nieuwe directie immers al geformuleerd’, zegt Niemeijer. De strategie werd als uitgangspunt genomen om te komen tot doelen, concrete acties en plannen die uiteindelijk moesten leiden tot klantwaarde, medewerkerswaarde, maatschappelijke waarde, financiële waarde en tot slot organisatiewaarde. De organisatie is daarbij de enabler om de overige waarden tot stand te brengen. Bij het vormgeven en invullen van de waarden werd tevens rekening gehouden met de eigen kernwaarden van de gefuseerde bank. De organisatie en haar medewerkers moesten zich in de waarden kunnen vinden.


INRICHTING
In deze fase ging het erom de vastgestelde doelen uit fase 1 te vertalen naar wat dit betekent voor de organisatie. Duidelijk moest worden waar de ‘gaten’ vielen in de organisatie ten aanzien van het bereiken van de doelen en wat de organisatie moest doen om deze te dichten of sterker te maken. Niemeijer: ‘We hebben bijvoorbeeld bekeken hoe we de talenten van medewerkers beter konden benutten. Welke capaciteiten we misten. En wat dit alles betekent voor het leiderschap. Moeten we medewerkers juist meer controleren? Of laten we de teugels vieren en geven we ze coaching en vertrouwen?’ De blik was tijdens deze fase zowel naar buiten (concurrenten en markt) als naar binnen gericht (leiderschap, medewerkers, middelen, processen en strategie). Bij het bepalen van de acties werd gebruik gemaakt van het INK-managementmodel, waarmee de bank al werkte. Dit model maakt gebruik van verschillende aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie, zoals leiderschap, strategie en beleid, en management van medewerkers, middelen en processen. Bij elke keuze die gemaakt werd, keek men naar de gevolgen ervan voor deze aandachtsgebieden. Bij het vertalen van de strategie en daarmee het creëren van waarde, was een cultuurverandering onvermijdelijk. De kernwaarden van de bank speelden daarbij een centrale rol. Niet alleen de vier kernwaarden van Rabobank Nederland – respect, integriteit, professionaliteit en duurzaamheid – maar ook de eigen kernwaarden van de nieuwe Rabobank Peel, Maas en Leudal speelden een rol van betekenis. Deze waarden – ondernemend, eigentijds dichtbij, vertrouwen en verbinden – werden tijdens het traject geformuleerd en werden als uitgangspunt genomen voor het bottom-up beschrijven van het gewenste medewerkersgedrag.


TRANSITIE
Dit is de fase waarin de acties stuk voor stuk concreet worden gemaakt en uitgevoerd. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die het verschil moeten maken. Zij moeten zich verbonden voelen met datgene wat ze moeten doen. Dat betekent volgens Niemeijer dat de medewerkers moeten begrijpen waarom de bank bepaalde doelen heeft gesteld en waarom deze bijdragen aan het realiseren van de strategie. ‘Als medewerkers snappen waarom ze moeten doen wat ze doen, eenvoudigweg omdat de strategie, waarden en doelen helder zijn, werken ze doorgaans gemotiveerder en beter.’ De ambities van de bank zijn dan ook vertaald naar acties en gedrag voor medewerkers. Aan iedere leidinggevende is de vraag gesteld wat precies de bijdrage van zijn of haar team zal zijn aan de doelwaarden en geformuleerde activiteiten. Vervolgens is elke directeur verantwoordelijk gesteld voor een thema. Een business controller ziet erop toe dat de samenhang tussen al deze acties wordt bewaakt en dat men gezamenlijk werkt aan het realiseren van de doelen en daarmee het creëren van waarde voor de klant, medewerker en organisatie. Tijdens deze fase is het samenspel tussen verticaal organiseren in de teams en het horizontaal organiseren in de ketens cruciaal. Door meer te focussen op horizontaal organiseren, ontstaat een flexibele en klantgerichte organisatie.


LEGPUZZEL
Rabobank Peel, Maas en Leudal heeft haar deadline gehaald. Niemeijer: ‘In 2,5 maand lag er een gedegen operationeel plan op tafel met acties die de nieuwe bank sterker en beter moeten maken. Als de medewerkers hun werk goed doen, doet het team het goed, als het team het goed doet, doet de afdeling het goed, en als alle afdelingen het goed doen, doet de organisatie het goed. Het is een getrapte raket met hoge precisie.’ Juist omdat de doelen en acties in korte tijd van de grond af aan zijn geformuleerd en opgebouwd, grijpt alles als een legpuzzel in elkaar. Als iedereen doet wat hij wil en kan en samenwerkt daar waar mogelijk, klopt het eenvoudigweg en weet de organisatie de gewenste waarde te creëren.


Franc Damhuis en Eric Gerritsen zijn consultants bij Eiffel.


De analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2014.


 


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Waardecreatie

In dit dossier

Meer opinie