Auteur: Arjan Eleveld | Beeld: Yvonne Kroese | 11-01-2016

Bestuurders beschouwen goede samenwerking als doorslaggevend voor succes. Maar aan de top trapt men elkaar snel op de (gevoelige) tenen. Hoe doorbreek je dat?

Het uiterste uit een topteam halen, het blijft lastig. Met topteams bedoel ik niet ons nationale voetbalelftal (hoewel daar ook het nodige misging) maar de hoogste bestuurslagen van grote bedrijven en instellingen. Sterke mannen en vrouwen die met succes een lange weg omhoog hebben afgelegd. Die nu samen aan de top van de organisatie zitten. Waar de invloed en impact het grootst zijn, maar de speelruimte krap. En waar zelfs kleine fouten of tegenslagen tot een diepe val kunnen leiden. Ik benijd ze niet. Hun werk slokt ze op. De druk is enorm. En hoewel ze het hoogste echelon hebben bereikt, zijn ze nog altijd een radertje in een groter geheel.

Op hun weg naar boven hebben ze van alles bijgeleerd: op je hoede zijn. Nooit het achterste van je tong laten zien. Altijd denken om je rugdekking. Lastig. Want om op het allerhoogste niveau een goed team te kunnen zijn, heb je daarnaast ook heel andere kwaliteiten nodig. Daar moet je niet alleen capabele bestuurders hebben, maar vooral ook soepele en gedreven teamspelers. Die kritische feedback kunnen accepteren én geven. Zonder elkaar daarbij, op die paar vierkante centimeters van de top van de berg, op de doorgaans gevoelige tenen te trappen.

TOBTEAMS
In onze adviespraktijk kom ik ze nog vaak tegen: topteams die vooral tobteams blijken. Waar de schijn wordt opgehouden maar waar bij dieper doorvragen – wat ik graag doe – mensen toch vooral eigen agenda’s blijken te volgen. Tegenstrijdige agenda’s. Voor de buitenwereld schaken ze op het zakelijke bord, het bord dat op tafel staat. Maar intussen zijn ze vooral bezig met hun eigen doelen: succes, aanzien, macht, geld, en de keerzijde: angst voor gezichtsverlies, angst voor afwijzing, angst voor verlies van invloed. Dat is het spel dat onder de tafel wordt gespeeld. Dat is heel persoonlijk en gevoelig. Dat gaat niet alleen vaak ten koste van hun tijd en energie, maar de zetten onder tafel beïnvloeden ook inhoudelijk de zetten op het zakelijke bord. Dat leidt tot slechtere beslissingen en gaat ten koste van de onderlinge samenwerking.


DRAMATISCH EFFECT
In veel boardrooms in Nederland zijn de dynamics nog flink voor verbetering vatbaar. Niet in de laatste plaats vanwege dat beruchte ‘schaken op diverse borden’. Als ik bestuurders vraag wat zij meer doorslaggevend vinden voor succes: een sterke ceo of goede samenwerking aan de top, dan zegt 95 procent dat laatste. Toch geven maar weinig topbestuurders de samenwerking in hun team een ‘heel goed’ of ‘uitmuntend’. In een vertrouwelijk gesprek, wanneer het gesprek echt diepte heeft, blijkt dat er in meer dan de helft van de topteams grote of kleine taboes bestaan. Hindernissen in de communicatie of samenwerking, een ontbrekende klik, gebrek aan vertrouwen. ‘Reserves’, zoals dat in het politiek correcte jargon eufemistisch wordt genoemd. Ik hoef u niet uit te leggen wat voor dramatische effecten zulke ‘reserves’ kunnen hebben als de druk op het gezelschap eens écht oploopt. Of als er bij tegenvallende cijfers harde noten moeten worden gekraakt…


HINDERNISSEN WEGHALEN
Hoe krijg je zo’n club van krachtige mensen, van grote ego’s, toch op één lijn? Hoe haal je de hindernissen weg en stem je agenda’s op elkaar af? Zodat iedereen op hetzelfde bord schaakt en elkaar zonder ruis of reserves de waarheid kan zeggen? De oplossing is verrassend simpel. Ook een topteam, nee: juist een topteam heeft teambuilding nodig. Niet een middagje vlotten bouwen voor executives. Nee, het smeden van een goed werkend topteam vergt vooral veel communicatie. Over zaken waar het écht om gaat. Dat kent drie belangrijke fases. De eerste is de fase van het elkaar beter leren kennen en vertrouwen. En elkaar hier en daar een overwinning gunnen. Niet elkaar kort houden, maar juist ruimte laten om het maximale toe te voegen aan de groep als geheel. Dit lijkt de makkelijkste stap, maar vaak genoeg beginnen hier de eerste uitdagingen al. Bijvoorbeeld vanwege de overvolle agenda’s en de druk van actuele issues die de aandacht opeisen. De kunst is om tijd te maken en die samen door te brengen. Gewoon: samen dingen doen naast het normale werk. De ruimte nemen om met elkaar vertrouwd te raken en échte gesprekken met elkaar te voeren. Zodat je elkaar werkelijk leert kennen en begrijpen. Waar de ander vandaan komt, waar hij nu staat, hoe hij daar in zit, en waar hij naartoe wil. Niet oppervlakkig maar écht, diep van binnen. Dat vraagt naast tijd overigens wel een beetje interesse in elkaar.


OPJUTTEN
Fase twee begint zodra je elkaar goed genoeg kent en vertrouwt. Dan ontstaat er ruimte om elkaar op een goede manier te challengen. Te prikkelen. Op te jutten tot steeds betere prestaties. Doe je dat terwijl er nog geen onderlinge verstandhouding of vertrouwen is en zonder de ander (en diens agenda en drijfveren) te kennen, dan lijkt challengen algauw op aanvallen. Maar weet je wat de ander drijft, waar hij ten diepste naar streeft, dan kun je zijn of haar prikkelende opmerking pas echt op waarde schatten. Dan word je niet gehinderd door gevoelens van onzekerheid, achterdocht of vooroordelen. Dan zie je de feedback zoals die bedoeld is: om samen verder te komen.


ONVERSLAANBAAR
Een long shot? We zijn er nog niet. Pas dan is je team namelijk klaar voor de derde fase: het ontdekken en formuleren van het gezamenlijke diepere doel. De drijfveer die allen bindt. Dat zal vaak het succes van de organisatie zijn, als dat tenminste verder gaat dan het financieel resultaat. Veel motiverender, en daarmee krachtiger, is het als de verbindende ambitie op andere niveaus ligt. Doelen die te maken hebben met de bestaansreden van de organisatie, de zaken die wellicht genoemd worden in het mission statement. Door een verbinding te leggen tussen dat doel en de individuele drijfveren van de teamleden, wordt het topteam onverslaanbaar. Het spel onder tafel kan dan gewoon in de openheid worden besproken. Dat doet alle onechte gesprekken verstommen. Dan word je samen een écht team.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope nummer 10 2015


Arjan Eleveld
Managing partner van Jonathan Warner.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Arjan Eleveld

- Internationaal President Global Alliance for Performance Improvement (GAPI)
- Managing partner Jonathan Warner

Opinie artikelen van Arjan Eleveld

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie