Onderzoek van Hans Hubers naar strategiebepaling
Een nieuwe strategie wordt niet zelden van bovenaf opgelegd. Het bestuur, dat het tijd vindt voor een nieuwe toekomstvisie, huurt een gerenommeerd adviesbureau in, gaat de hei op en produceert daar de strategie voor de organisatie. Het resultaat van deze rituele dans wordt vastgelegd in een glanzend boekje voor de medewerkers. Het moment dat ze het boekje uitgereikt krijgen, is vaak de eerste keer dat ze van de nieuwe strategie horen. In zo’n proces wordt niet naar de mening van de medewerker gevraagd. Strategievorming binnen organisaties heeft op deze manier nog het meest weg van een geheime operatie. Slikken of stikken, is de impliciete boodschap.
Dat kan anders. Er gloort een voorzichtige glasnost. Strategievorming krijgt een opener karakter en meer bedrijven ontwikkelen hun strategie samen met het personeel. Teams die aan de strategie van een organisatie werken, worden breder en staan open voor hun omgeving. En daarom is het ook gebruikelijker om klanten, leveranciers en brancheorganisaties te betrekken bij strategievorming.
Voorbeelden van organisaties die ervoor kiezen hun strategie samen met hun medewerkers te ontwerpen in een open proces, zijn onder meer de ANWB, TNO, waterbedrijf Vitens en Verslavingszorg Noord Nederland. Hoe richt je zo’n proces in, hoe werkt het, wat zijn de do’s en de don’ts? In 2011 heb ik een onderzoek gedaan bij bovenstaande bedrijven waarin deze vragen een grote rol speelden.
STRATEGISCHE ISSUES
Waarom willen organisaties eigenlijk een strategieproces met medewerkers starten? Daar zijn twee belangrijke redenen voor. In de eerste plaats is dat het ontsluiten van kennis uit de organisatie. De beantwoording van strategische issues is complex en staat vaak onder hoge druk. Door deze complexiteit is het bestuur niet altijd in staat om met een heldere blik alle aspecten van het vraagstuk te doorgronden. Door gebruik te maken van de beschikbare kennis en ervaring uit de organisatie, kan de top strategische beslissingen beter en sneller nemen. Draagvlak is de tweede reden om medewerkers te betrekken bij het strategieproces. Als medewerkers hebben bijgedragen aan de totstandkoming van een strategie, zijn ze betrokken bij de resultaten en werken ze ook actief mee aan de realisatie van de strategie.
Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is wel zaak om vooraf goed te overwegen of een open strategieproces bij de organisatie past. Uiteraard moet het bestuur volledig achter een strategieproces met medewerkers staan, anders is het beter om er niet aan te beginnen. Het is niet verstandig om aan een open strategieproces te beginnen als de daarvoor benodigde kennis en ervaring in de organisatie ontbreekt. Ook bij bepaalde urgentie, zoals een crisis of een op handen zijnde fusie of reorganisatie, ligt een open strategieproces niet voor de hand. In deze situaties is het verstandiger dat de top het voortouw neemt, snel en effectief handelt en leiderschap toont.
Staat de het bestuur achter de keuze voor een strategieproces met medewerkers en is er geen sprake van een crisissituatie, dan is een strategieproces samen met medewerkers een goede optie.
BREDERE ROL
Uit de praktijkervaringen van de vier organisaties komen een aantal essentiele aanbevelingen naar voren ten aanzien van de deelnemers en de organisatie van het strategieproces.
Moderne medewerkers stellen op het immateriële vlak steeds meer voorwaarden aan de organisatie. Zij willen actieve betrokkenheid bij hun organisatie en invloed hebben op de toekomstige ontwikkelingen. Ze doen dus graag mee. Ze zien hun deelname als een leerproces, want ze krijgen te maken met andere vragen en thema’s dan in hun reguliere werk. Medewerkers krijgen hierdoor nieuwe inzichten en verbreden hun blikveld. Naast deze zelfontplooiing leidt deelname ook tot medeverantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het strategieproces. Hierdoor wordt de implementatie van de strategie vereenvoudigd.
Geeft de top met deze open werkwijze dan haar traditionele rol in het strategieproces uit handen? Nee, want ook in deze open strategieprocessen staat de besluitvormende rol van het bestuur niet ter discussie. Die rol is wel breder geworden: denk daarbij aan het initiëren van het open strategieproces, inrichten en sturen, om zo de medewerkers de ruimte te geven om optimaal deel te nemen aan het proces.
De belangrijkste succesfactor is dat de top intrinsiek overtuigd moet zijn van de waarde en het belang van een strategieproces met medewerkers. Het is te mager wanneer een participatieproces gestart wordt louter omdat men geen afbreukrisico ziet, of als men slechts voor de vorm de medewerkers wil laten meedenken. Er is dan geen werkelijke interesse in de bijdrage van de medewerkers en de kans op ingrijpen in het proces, als het even niet gaat zoals vooraf bedacht, is groot. Het gevolg is dat de medewerkers de participatie als een truc ervaren en het vertrouwen in de top verdwijnt.
ACHTERDOCHT
Als er sprake is van die noodzakelijke intrinsieke overtuiging, dan moet het bestuur als eerste zijn verwachtingen heel duidelijk aangeven bij de medewerkers. Vooraf moet vooral expliciet worden vastgesteld wie, wanneer, waarover besluit. Het niet goed managen van de verwachtingen zorgt voor onrust bij de medewerkers en voor achterdocht naar bestuur en het management. Medewerkers veronderstellen al snel een dubbele agenda. Een volgende succesfactor is een goede organisatie van het strategieproces. Dit begint met het aanwijzen van de deelnemers. Met een ‘open inschrijving’ krijgen alle medewerkers de kans om deel te nemen. Meestal volgt op de open inschrijving een vorm van selectie, zeker voor de dragende krachten in het proces. Selectie is tevens van belang om tot een gemêleerd deelnemersveld te komen, zodat inbreng vanuit diverse opvattingen, posities en achtergronden gegarandeerd is. Vervolgens moeten de geselecteerde deelnemers natuurlijk tijd krijgen voor hun deelname.
Een continue, open en eerlijke communicatie over de inhoud én het proces is essentieel voor het slagen ervan. Naast een goede organisatie is het stellen van de juiste strategische vragen van groot belang. De top moet de medewerkers strategische vragen stellen die aansluiten bij de beleving, de ervaring en het werkgebied van de deelnemende medewerkers. Het juist formuleren van de strategische vragen zorgt voor motivatie bij de medewerkers en vooral voor een inhoudelijk goed resultaat.
GEEN KOERSWIJZIGING
Tijdens het werken aan de strategie is het naleven van bepaalde waarden succesfactor. Niet alleen de voor de hand liggende waarden als openheid, eerlijkheid en respect naar en voor elkaar, zijn van belang, maar met name vertrouwen in en het serieus nemen van elkaar. De top moet de medewerkers vertrouwen geven om hun bijdrage te kunnen leveren. Medewerkers moeten vertrouwen hebben dat de leiders hun bijdragen op waarde schatten, beoordelen en duidelijk aangeven wat ze met de bijdrage doen.
Voor medewerkers is het essentieel om het ingezette strategieproces vol te houden tot een voor hen logisch einde. Voor veel medewerkers is dat zelfs tot en met de implementatie. Een plotselinge omslag in een open strategieproces naar top-down aansturing leidt tot grote commotie in de organisatie. Medewerkers ervaren bij zo’n omslag hun deelname als een truc en voelen zich ‘erin geluisd’. De top moet zich vooraf realiseren dat een eenmaal ingezet participatieproces niet zonder consequenties afgebroken kan worden.
Medewerkers zijn over het algemeen ontzettend enthousiast over hun deelname aan een open strategieproces. Voor de top is het een mooie verbreding van hun strategische rol. Uiteindelijk leidt de deelname van medewerkers aan een open strategieproces tot inhoudelijk goede strategieën en tot enthousiasme voor de implementatie, waardoor er een echte versnelling in de organisatie gerealiseerd kan worden.
Hans Hubers is directeur strategie en innovatie van ANWB.