High value organization

Auteur: Michel Thomassen | Beeld: Yvonne Kroese | 30-12-2011

High value organization

Wie – juist nu – transformeert tot een high value organization met focus op de lange termijn, merkt dat financiële groei en continuïteit het gevolg is.

Veel organisaties hebben het zwaar. Wereldwijd staan economieën onder druk, vooral vanwege de steeds harder om zich heen grijpende Europese en Amerikaanse schuldencrisis. Het vertrouwen van zowel producenten als consumenten is zoek, ze houden in toenemende mate de hand op de knip. En dat tegen een achtergrond van wereldwijd toenemende concurrentie, druk op de marges en dalende of stagnerende financiële markten. Daarnaast hebben organisaties te maken met verscherpt toezicht van overheden en flexibilisering van arbeid en daarmee van kennis.

Wendbare organisatie
In de economische en sociale dynamiek van nu is een flexibele en snel wendbare organisatie meer dan ooit noodzakelijk. Organisaties doen er verstandig aan zich zo in te richten dat ze optimaal en adequaat meebewegen met schommelingen in de conjunctuur, met structurele veranderingen op de arbeidsmarkt en trends binnen hun markten en doelgroepen. Dat vermogen tot flexibel opereren is cruciaal om de concurrentie een stap voor te blijven, groei te realiseren en zo de continuïteit van de organisaties te waarborgen.

TEGENDRAADS
Wat bestuurders nu vooral bezighoudt, is het verweer tegen de gure economische tegenwind. Die tegenwind wakkert negatieve sentimenten verder aan. Dat leidt ertoe dat organisaties, vaak  noodgedwongen om het hoofd boven water te kunnen houden, sterk focussen op hun financiële resultaten op de korte termijn. Kosten reduceren, saneren in het personeelsbestand, processen ‘lean & mean’ maken, dat is het parool. Soms leidt de hoge druk van de buitenwereld tot regelrecht paniekvoetbal. Kortom, veel organisaties hebben (vrijwel) alleen nog oog voor financiële resultaatsverhoging om zo direct tegemoet te komen aan de verwachtingen van de eigenaren van de organisatie, de aandeelhouders. Het zicht op alle andere waarden en – in het verlengde daarvan – de belangen van de andere stakeholders van de organisatie (klanten, medewerkers, toezichthouders, de maatschappij) is ernstig vertroebeld.
Dat is funest, want met zo’n eenzijdige, financieel georiënteerde focus op de kortetermijnresultaten,
verliest een organisatie het realiseren van de strategische doelen voor de lange termijn uit het oog. Waardecreatie voor alle stakeholders is de drijvende kracht achter het behalen van de doelen voor de langere termijn. Opmerkelijk is dat organisaties duidelijk kuddegedrag vertonen: laat de ene organisatie kortetermijngedrag zien, dan doen de sectorgenoten dat na. Terwijl juist dan de echte leiders moeten opstaan, en tegendraads moeten handelen. Niet alleen de ratio in de linkerhersenhelft aanspreken, maar ook en vooral het ondernemerschap, de creativiteit en emotie in onze rechterhersenhelft. Dat vereist empathie en lef.

INTEGRALE WAARDEPROPOSITIE
De crux is dat leiders en bestuurders niet alleen moeten sturen op de korte termijn maar ook en vooral op de lange termijn; niet alleen op financiële waardecreatie, maar ook en vooral op waardecreatie voor alle belanghebbenden. Dus ook op waarde voor de klant (welke toegevoegde waarde biedt dit product mij?), voor de medewerker (vind ik deze organisatie een great place to work?), voor de toezichthouder (houdt deze organisatie zich aan de gestelde wet- en regelgeving?), voor maatschappelijke belangenorganisaties (hoe duurzaam opereert dit bedrijf?), et cetera. Dan gaat het om het aaneenschakelen van de kettingen tussen financiële en kwalitatieve waarden, voortdurend een link leggen tussen de externe omgeving en de interne organisatie. Wie zich succesvol richt op de totale waarde die de organisatie wil creëren voor alle belanghebbenden, groeit uit tot een high value organization. Dat is een organisatie die een integrale waardepropositie heeft gedefinieerd, een propositie die staat als een huis en die organisatiebreed wordt gedragen; een organisatie die fit is voor de toekomst, die meer dan voldoende uithoudingsvermogen heeft ontwikkeld om slechte tijden goed door te komen.

ZACHTE WAARDEN
Klantwaarde behoort tot de groep van ‘zachte’ waarden. Net als medewerkerswaarde. Het zijn waarden die momenteel in de onderlinge relatie met de financiële waarde te weinig aandacht krijgen. Dat is zeker niet zonder risico’s! ‘We stellen onze klant centraal.’ Dat lezen we in menig jaarverslag en brochure. Maar papier is geduldig. Het is relatief gemakkelijk om een customer excellence-programma op te tuigen en te implementeren, maar wie zijn klanten écht goed wil bedienen, moet zich realiseren dat daar wel een prijs voor moet worden betaald. Een prijs in termen van tijd en van werkelijk aandacht geven, werkelijk luisteren naar klachten en naar de vraag achter de klantvraag. Dat is een kunst op zich, maar wel bittere noodzaak om ook op lange termijn te overleven. Wie nu niet investeert in medewerkers (aandacht, training on the job, opleidingen, andere mogelijkheden tot verdere ontplooiing), loopt het risico dat zijn beste mensen vertrekken. Daar komt bij dat personeel nu vaak als de grootste kostenpost wordt beschouwd en dus niet ontkomt aan het saneermes. Maar met reductie van het aantal fte’s lekt kennis weg. Zonde, want het in huis halen, houden en ontwikkelen van kennis is uitermate kostbaar. En dat terwijl de vraag naar kennis en de war for talent sterk toeneemt door wereldwijd toenemende concurrentie, prijsdruk en het steeds hogere tempo van innovaties. Naarmate in markten de time-to-market korter wordt, moeten de spelers op die markt hun kennis steeds sneller omzetten in kansrijke producten en diensten. Kennis die de bron is van alle innovatie.

ZELFREFLECTIE
Hoe ontwikkel je een high value organization? Een van de kernvragen is daarbij: hebben we nog het type leider dat past bij de fase waarin onze organisatie zich bevindt? Dat is niet altijd het geval, alleen al omdat leiders om allerlei redenen geregeld te lang op dezelfde plek blijven zitten, en niet of te weinig reflecteren. Zelfreflectie is de basis om op leiderschapsstijl (bij) te sturen. Een andere kernvraag is uiteraard: welke waarden willen we nastreven, en voor wie? Het is ogenschijnlijk simpel om deze strategische koers te bepalen, maar in praktijk blijkt het lastig om koers te houden. Want tegenstromen (recessie, wegvallende vraag, prijsdruk, et cetera) zorgen voor de eerdergenoemde kortetermijnvisie, waarbij het alleen nog maar om het financiële resultaat lijkt te draaien. En dan raak je snel van koers af. De leider moet zijn geloof in en visie op de gekozen waarden uitstralen, uitdragen en ook in moeilijke tijden vasthouden. Het is essentieel dat iedereen dezelfde perceptie van de gekozen waardestrategie heeft. Betrokkenheid en communicatie om zo het management en de werkvloer te ‘raken’ is cruciaal.
De gemeenschappelijk gedragen waardestrategie is de basis voor de ‘fit’ met de organisatie-inrichting. De ‘zachte’ elementen (kernwaarden, gedrag, structuur, processen, kennis, vaardigheden) en de ‘harde’ elementen (organisatiestructuur, IT-systemen en managementinformatie) sluiten op de strategie aan en worden op het gewenste niveau en evenwicht gebracht. Meetindicatoren zijn aanwezig om (preventief) te checken of de high value organization nog die waarde creëert die in lijn is met de verwachtingen van de stakeholders. Niet alleen gericht op benchmarking van historische financiële resultaatverantwoording, maar juist gericht op forecasting van toekomstige integrale waardesturing.

PAS OP VOOR VERKOKERING
Wij zien bij organisaties dat, ingegeven door het herstel aan vertrouwen, waardecreatie de laatste jaren wint aan belang. Programma’s als sturen op waarde, ‘de klant centraal’, het nieuwe werken, operational excellence, compliance en sustainability, ze hebben allemaal als doel om de vertrouwenspositie tegenover aandeelhouders, klanten, medewerkers, toezichthouders en maatschappij te versterken. Wat we in de praktijk echter bij veel organisaties zien, is de verkokerde benadering: verhoging van financieel resultaat, klantloyaliteit, medewerkertevredenheid, in control-status en duurzaamheid.
Het behoeft geen uitleg dat deze initiatieven vaak tegengestelde doelen en belangen van stakeholders dienen, wat ten koste gaat van de efficiëntie en effectiviteit. Maar belangrijker nog, het ontbreken van duidelijkheid over koers en acties van de organisatie heeft negatieve impact op het energieniveau en de veranderbereidheid van management en medewerkers. Zij zien simpelweg door de bomen het bos niet meer. Vragen over het ‘waarom’ en de relatie tussen al die programma’s blijven dan onbeantwoord.
Zo zien we bij organisaties dat customer excellence (optimale klantbediening), operational excellence (efficiënte processen) én compliance (voldoen aan solvabiliteitsratio’s, verantwoordingsinformatie, veiligheid, milieu) tot contraproductiviteit en intransparantie leidt.
De remedie? Ga als organisatie uit van een integrale waardepropositie, met een duidelijke focus en prioriteitsstelling gericht op de belangen van stakeholders op korte en (middel)lange termijn. Reageer alert en adequaat op de veranderingen van buiten, richt de organisatie flexibel en integraal in en zorg dat innovaties in producten snel (sneller dan de concurrentie) naar een marktgerichte klantbediening worden vertaald. Zorg voor total value management door een gemeenschappelijk inzicht en bewustzijn in de waardedoelstellingen te creëren en stuur en beheers het portfolio (programma’s, projecten en processen) op de oorzaakgevolgrelaties tussen deze acties en de totale waardebijdrage.

Michel Thomassen is senior management consultant bij Eiffel.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Waardecreatie

In dit dossier

Meer opinie