Waarom ICT-projecten mislukken

Auteur: Gastauteur | 20-01-2010

Type het woord ‘mislukken' in bij Google en de tweede link die bovenkomt, is: mislukken en ICT-projecten. Leren we dan niet van eerdere fouten? Jawel, zegt Marc Welters van Ernst & Young, maar lessons learned in het verleden, zijn nog geen garantie voor de toekomst.

Al jaren neemt de complexiteit van ICT-projecten toe. ICT kruipt steeds meer in de haarvaten van een organisatie. Tien jaar geleden vielen ICT-projecten heel duidelijk onder de verantwoordelijkheid van de ICT-afdeling. Tegenwoordig raakt ICT de core business van organisaties zo direct, dat deze projecten verweven zijn met de hele organisatie.

ICT-projecten
Gaat het bijvoorbeeld om het verbeteren van commerciële processen, dan zie je dat de verkoopafdeling verantwoordelijk is geworden voor het project. De business pakt terecht zelf het leiderschap, de ICT-afdeling is ondersteunend en allerlei managementlagen zijn betrokken; van het topmanagement tot financieel management en operationeel management. Dat betekent: veel betrokkenen, veel uitvoerders, maar wie is er nu eigenlijk eindverantwoordelijk? De impact en uitvoering kan daardoor a hell of a job worden, met grote gevolgen als het misgaat.

Hoe voorkom je dan kostbare mislukkingen? Ik zie dat veel organisaties nog steeds beginnen aan grote ICT-projecten zonder een goede business case te schrijven. Breng eerst in kaart wat er speelt. Waarom en hoe kan ICT daarbij helpen? Stel de kaders van het project op. Al in deze fase adviseer ik om er een onafhankelijke partij bij te betrekken. Laat je business case doorrekenen door een expert die geen ICT-leverancier is.

Business case
Het klinkt logisch, maar toch denken organisaties vaak dat ze het zelf wel kunnen of besteden het uit aan de partij die straks de verantwoordelijkheid voor het project draagt. Dan heb je echter altijd te maken met een spanningsveld: de leverancier wil de opdracht graag binnenhalen en zal in de business case tegemoetkomen aan de wensen van de opdrachtgever. Logisch, maar als je gaandeweg het traject ontdekt dat de business case niet realistisch is, dan heb je een groter probleem.

De business case vormt de leidraad voor je project. Een van de voordelen van een goede business case is dat je eisen hebt geformuleerd om de juiste implementatiepartij te selecteren. Maar al te vaak ontstaan er tijdens het project aanvullende eisen, onder het mom van: nu we toch bezig zijn... Met als gevolg dat halverwege het project de beginvraag ineens ter discussie staat.

Één leverancier
Maar juist op die initiële vraag heb je je doelstellingen bepaald en een leverancier geselecteerd. Houd je begindoel daarom voor ogen en plan aanvullende wensen in een tweede fase of in een nieuw project. Een partij erbij betrekken voor Quality Assurance geeft je de garantie dat het project wordt uitgevoerd zoals het oorspronkelijk bedoeld is. Een project dat zonder goede Quality Assurance slaagt, is als het winnen van de hoofdprijs in de Staatsloterij.

Organisaties vinden het vaak eng om de opdracht aan één leverancier te geven. Dan huren ze diverse partijen en ZZP'ers in. Daarmee haal je de coördinatieproblemen zelf in huis. Ik adviseer om één partij eindverantwoordelijk te maken. Vergelijk het met een huis bouwen. Er is één hoofdaannemer en hij verzamelt de juiste specialisten zoals een timmerman, schilder en loodgieter om zich heen. Is de loodgieter niet op tijd klaar, dan trek je aan de bel bij de hoofdaannemer. Mijn advies bij complexe projecten is dan ook om een leverancier te kiezen die bekendstaat als een generalist. Laat deze leverancier er maar de juiste nichespelers bij zoeken. Daarmee verklein je het risico.

Interne rechterhand
Is het een vereiste om ICT-projecten te outsourcen? Nee, maar ICT-leveranciers hebben veel meer ervaring en beschikken over specifieke kennis. En bovendien speelt commitment een belangrijke rol. Interne medewerkers zullen een ICT-project altijd naast hun dagelijkse werkzaamheden doen. Wil je de kans op succes vergroten, dan zul je bereid moeten zijn om een zware manager van buitenaf te betrekken. En ja, dat brengt bepaalde kosten met zich mee. Net zoals het mislukken van een ICT-project, overigens.

Natuurlijk heeft een extern verantwoordelijke input van de organisatie nodig om het project tot een goed einde te brengen. Ik adviseer daarom om een interne medewerker tot rechterhand van de externe projectleider te benoemen. Iemand met kennis van de processen, de sfeer én cultuur van de organisatie. Hoe hoger deze persoon in de organisatie, des te groter zal de draagkracht voor het project zijn.

Omgevingsdynamiek
Bij complexe projecten moet je - hoe vanzelfsprekend ook - te allen tijde je verstand blijven gebruiken. Alleen de Prince II-stappen doorlopen levert aan het eind van de rit nog geen geslaagd project op. Alle organisaties hebben te maken met omgevingsdynamiek. Houd daarmee rekening in de planning. Stel geen harde deadlines, maar bouw een marge in. Harde deadlines werken in de hand dat projecten niet zorgvuldig worden uitgevoerd om toch maar de deadline te behalen. Kiezen voor zorgvuldigheid betekent dat je harde deadlines soms moet uitstellen. Dat kan demotiverend werken, een gevoel van mislukken oproepen. Door een marge in te bouwen voorkom je dat.

Een deadline verschuiven vraagt moed, maar door er goed over te communiceren kan het juist een positief tot gevolg hebben: dit project is zo belangrijk dat we er zorgvuldig mee willen omgaan. Tegelijkertijd geven we onze medewerkers de ruimte om naast dit project ook hun dagelijkse werkzaamheden goed te blijven uitvoeren. En tot slot, bij ieder project moet je op zoek naar de juiste balans tussen de harde doelstellingen en de ‘zachte kant' zoals interne draagkracht. Voor ieder project is die balans uniek. Daarom zal er ook nooit een moment komen waarop we alle lessen rondom complexe ICT-projecten hebben geleerd. Ieder project brengt zijn eigen les mee.

Lees ook:
> Impact ICT-outsourcing voor midsize-ondernemingen
> Nederland op derde plaats ICT-ranglijst The Economist en IBM
> Dossier IT
> ICT-sector heeft imagoprobleem
> Digital Boardroom Trendonderzoek 2009