Op gepaste afstand

Auteur: Charles Honée en Jurgen van Weegen | Beeld: Yvonne Kroese | 06-05-2015

Op gepaste afstand

Commissarissen hebben een informatieachterstand en benen de veranderingen in hun business niet bij. Tijd om het toezicht te outsourcen, schreef The Economist. Is dat zinnig?

Afgelopen zomer verscheen een kritisch artikel in The Economist over het functioneren van raden van commissarissen, one-tier en two-tier. Het systeem van de board zou dringend aan vernieuwing toe zijn, omdat raden van commissarissen per definitie worden bevolkt door parttime eminences grises. Die treffen elkaar een paar keer per jaar om hun wijsheid te delen met de bestuurders, maar van effectief en kritisch toezicht is nauwelijks sprake.

Niet alleen zouden raden van commissarissen te veel op afstand van de (razendsnel veranderende) business staan, ze hebben ook nog eens te weinig informatie tot hun beschikking om hun toezichthoudende en adviserende rol goed te vervullen. Zou het, zo opperde de auteur van het artikel in The Economist, een idee zijn om de board, het toezicht, in zijn geheel te outsourcen? Waarom maken grote bedrijven voor allerlei specifieke ondernemingszaken intensief gebruik van externe professionals, zoals juristen en consultants, maar voor het toezicht niet? Op zich een interessante gedachte, maar ook een die met de nodige scepsis behandeld moet worden. Want is het inderdaad zo ernstig als The Economist stelt?


Over de staat van het toezicht kan veel gezegd worden, maar zeker is dat de laatste jaren er bij veel vennootschappen een grote professionaliseringslag heeft plaatsgevonden. Maar op informatiegebied is het desalniettemin interessant om eens goed naar de dynamiek tussen bestuur en toezichthouder te kijken. Immers: zonder gedegen informatie geen gedegen toezicht, zoals The Economist terecht stelt.


Eerst het wettelijk kader. De wet is kort maar krachtig over dit onderwerp: het bestuur verschaft de raad van commissarissen tijdig de voor de uitoefening van diens taak noodzakelijke gegevens. Die bepaling werkt twee kanten op: het bestuur heeft de plicht om de raad van commissarissen van de noodzakelijke informatie te voorzien, de raad van commissarissen heeft een informatierecht – voor zover het de informatie betreft die voor zijn taak noodzakelijk is. De wet wordt doorgaans zo opgevat dat het bestuur proactief de raad van commissarissen de noodzakelijke en relevante informatie ‘brengt’, en dat de raad van commissarissen waar nodig die informatie ook actief ‘haalt’. In de praktijk gaat het ook zo: voorafgaand aan een vergadering krijgt elke commissaris een pakket stukken, al dan niet digitaal. De corporate governance code volgt hierin de wet, met een extra bepaling die stelt dat de raad van commissarissen de verantwoordelijkheid heeft alle informatie te verlangen die nodig is om goed te functioneren. Dat geldt ook voor individuele commissarissen. Dat betekent evengoed niet dat elke individuele commissaris een informatierecht heeft; de raad wordt immers geacht als geheel te functioneren. Het is volgens de code eerder de individuele verantwoordelijkheid van elke commissaris dat de raad als geheel de benodigde en hoogwaardige informatie heeft.


KENNISACHTERSTAND
Tot zover de theorie. Hoe ervaren commissarissen de informatievoorziening in de praktijk? Daarvoor heeft Management Scope een klein onderzoek gehouden onder zijn commissarissenbestand. De enquête werd ingevuld door 32 commissarissen. Wat blijkt? Een substantieel deel (45 procent) ervaart een ‘redelijke tot behoorlijke kennisachterstand’ ten opzichte van de raad van bestuur. Tegelijkertijd vindt een meerderheid van 67 procent dat hij adequaat wordt voorzien in zijn informatiebehoeften. Van de ondervraagden vindt 36 procent het logisch dat hij op informatieachterstand staat, omdat de raad van bestuur en raad van commissarissen nu eenmaal verschillende rollen hebben. Ook interessant is de respons op de vraag op welke gebieden de commissarissen met name kennisachterstand ervaren en hoe ze de risico’s inschatten van die achterstand. Op het gebied van compliance ervaart 67 procent een achterstand, 63 procent ervaart een achterstand op het gebied van financiën, 57 procent ervaart een achterstand op het gebied van strategie. De risico-inschatting volgt die cijfers: hoe groter de ervaren kennisachterstand, hoe groter het risico van die achterstand wordt ingeschat. Immers: hoe minder je over iets weet, hoe groter de (onbekende) risico’s.


SAMEN ZORGEN VOOR TRANSPARANTIE
Wat zeggen deze cijfers nu? Het punt van The Economist lijkt te kloppen: commissarissen weten minder van de business en zitten er minder bovenop dan de bestuurders. De vraag is echter hoe erg dat is: de commissaris hoeft ook niet net zo veel te weten als de bestuurder omdat hij een andere rol heeft. Juist een kritische blik van afstand vervult een nuttige functie in het kader van een goede governance. Dat punt wordt des te duidelijker als je de zaken omdraait. Stel dat de raad van commissarissen net zo veel informatie en kennis zou hebben als de bestuurder, dan kunnen de governance-verhoudingen vertroebeld raken. Het gevaar ligt dan op de loer dat de commissaris op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Dat de commissaris niet op precies dezelfde manier ingevoerd is als de bestuurder, ontslaat hem echter niet van de plicht te controleren of alle informatie die hij krijgt wel volledig en van goede kwaliteit is. En of die informatie voldoet om een standpunt te kunnen bepalen en effectief toezicht te houden. Als dat niet het geval is, moet de commissaris vragen om meer en betere informatie.
Hierin zou een gevaar kunnen schuilen. Veel commissarissen doen het met wat ze van het bestuur aangeleverd krijgen, terwijl dat in sommige gevallen niet genoeg is. Oftewel: de commissaris mag op afstand staan, maar kan zijn functie alleen uitoefenen als de kwaliteit van de aangeleverde informatie optimaal is voor een juiste belangenafweging. Hierbij is het cruciaal dat de belangrijkste informatie in de vaak dikke pakketten papier heel transparant gemaakt wordt, in bijvoorbeeld de managementsamenvatting, met de belangrijkste aannames en dilemma’s in het voorstel op een rij. Zo kan de dialoog in de vergadering zich op die punten richten. Dat is een gedeelde verantwoordelijkheid van commissaris en bestuurder, en het zou goed zijn hier steeds expliciet aandacht aan te geven.


AFSTEMMEN IN INFORMELE SETTING
Scherp zijn op de kwaliteit van de informatie is ook in een ander opzicht onontbeerlijk voor de commissaris. Een belangrijke toezichtstaak van de rvc is het bepalen van een duidelijk standpunt over plannen en acties van de raad van bestuur. Veel commissarissen lezen voorafgaand aan de vergadering de stukken en plannen en zullen een positie kiezen, of eventuele vragen formuleren. Ook dat is alleen mogelijk als de informatie volledig en van hoge kwaliteit is. Maar zelfs als dat het geval is, lijkt het ons risicovol de definitieve standpuntbepaling over bestuursvoorstellen alleen te laten plaatsvinden in de dynamiek van de gezamenlijke vergadering van de raad van commissarissen met het bestuur (die meestal zo wordt ingericht). Daarin kunnen voorzitter en ceo, die meestal de belangrijke punten onderling eerst zullen afstemmen, de rest van de vergadering sturen in een bepaalde richting. Zeker als er sprake is van complexe strategische onderwerpen met grote pakketten informatie, is het raadzaam als de raad van commissarissen rondom een collectieve vergadering in informele setting de belangrijkste punten doorspreekt. Wat zijn de knelpunten, waar zijn vragen over, waar staat de raad van commissarissen als collectief in deze kwestie? Gelukkig is zo’n zitting vooraf of na afloop bij veel raden van commissarissen al usance. De kanalen zijn daarbij volledig open: het is gebruikelijk dat de voorzitter van de rvc naderhand even kort verslag uitbrengt bij de rvb, om onprettige verrassingen tijdens de formele vergadering te voorkomen.


OUTSOURCEN ONNODIG
Dat een commissaris minder weet dan een bestuurder is, kortom, onvermijdelijk en vanwege de rolzuiverheid zelfs ook wenselijk. De commissaris mag op afstand staan en moet die ook behouden. Maar dat ontslaat hem niet van de plicht alle voor zijn taak benodigde informatie op te vragen én, met het oog op een eenduidige standpuntbepaling, vlijmscherp te zijn op de kwaliteit van wat hij krijgt aangeleverd. Als dat op een goede manier gebeurt, dan is outsourcen van het toezicht absoluut onnodig – wat The Economist ook moge schrijven.


Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.
Jurgen van Weegen is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Corporate Governance

In dit dossier

Meer opinie