Wat mag arbeid kosten?

Auteur: Heleen Cocu Wassink | 28-11-2011

Wat mag arbeid kosten?

Tekst: Heleen Cocu-Wassink en Jeroen Kirch van Hay Group
Een andere benadering kan heel verhelderend zijn: vraag niet wat de kosten van arbeid zijn, maar wat het rendement op de loonsom is.

Met de komende schaarste op de arbeidsmarkt kijken veel organisaties naar hun strategische personeelsplanning. Dit doen zij in termen van aansluiting bij hun strategische richting, bij het businessmodel en bij de capaciteiten en competenties van mensen. Over kosten wordt nog weinig gesproken. Dat is vreemd, want de loonsom is een resultante van aantal maal prijs. De prijs van de productiefactor arbeid is in Nederland aan de onderkant van de arbeidsmarkt vastgesteld in de vorm van minimum(jeugd)lonen.

Voor een groot deel van de arbeidsmarkt hebben bedrijfstakken voor functies die veel voorkomen collectief de prijs vastgesteld in een cao. Onderzoek laat zien dat de meerderheid van de functies boven dat afgesproken minimum wordt betaald. De bovenkant van de arbeidsmarkt lijkt oneindig, maar ligt in Nederland ongeveer op twee miljoen euro voor een topman in loondienst. Voor functies in de publieke sector hebben we in Nederland een maximumprijs bedacht: de Balkenendenorm van 188 duizend euro. In Europa laat de prijs van arbeid grote verschillen zien. Oost-Europeanen zijn veel goedkoper, helemaal als we hen naar Nederland halen tegen de gangbare prijs van hun land van herkomst. Zo werken Poolse vrachtwagenchauffeurs tegen Poolse cao-voorwaarden voor Nederlandse opdrachtgevers. In grote delen van de wereld is arbeid nog goedkoper dan in Oost-Europa.

Organisaties zoeken stelselmatig naar de laagste prijs van de arbeid en zijn ondertussen diep in de binnenlanden van Azië door gedrongen. Die arbeid wordt overigens niet naar Nederland gehaald, maar het werk wordt naar hen toegebracht. Dat is nog goedkoper. Maar er komt een moment dat deze weg doodloopt als ook die binnenlanden zich economisch ontwikkelen door de bedrijvigheid die wij hen hebben ‘gegeven’.

BEPAALDE PRIJS VAN ARBEID
Voor het gemak beperken we ons tot Nederland om de prijs van arbeid te bepalen. Zoals aangegeven zijn er harde wettelijk vastgelegde minima. Voor grote groepen andere functies zijn er ook regels, voorschriften en besluiten. Ook secundaire voorwaarden zijn soms vastgelegd of verplicht, zoals pensioen. Dat is de makkelijke kant. Sommige organisaties doen een schepje bovenop de gemaakte minimumafspraken om extra aantrekkelijk te zijn. Zodra aan de vereisten wordt voldaan, blijkt dat er geen andere universele normen zijn voor de prijs van de arbeid. Organisaties richten zich op wat anderen voor die arbeid betalen in de vorm van een marktconform salaris. Liefst in het begin van de carrière wat lager en bij goede prestaties mag het ook wat meer kosten. De betere salarisonderzoeken laten de gangbare totale kosten van arbeid per functie zien. De betere organisaties verdelen die kosten vervolgens op een manier die goed bij hen past: in vast inkomen, variabel inkomen, pensioen en overige secundaire voorwaarden. Dat vormt dan het beloningsbeleid. De prijs van de arbeid wordt voornamelijk bepaald op basis van hygiënefactoren, die mensen niet extra stimuleren, afgeblust met een sausje bedrijfseigenheid. Er wordt vooral gekeken naar functies en mensen. Daar hoort een aanvullend perspectief bij in de vorm van de totale loonsom. Die is het resultaat van beleid, keuzes en de praktische invulling daarvan door managers in de vorm van salarisstijgingen, beoordelingen, bonussen en promoties. Hier is de vraag wat de juiste prijs van een totale loonsom is. Dat antwoord lijkt nog lastiger dan de juiste prijs voor een mens in een functie, maar er is hoop. Er kan worden gekeken naar de historische meerjarenontwikkeling van de loonsom in relatie tot het aantal medewerkers en de omzet. Het beste is echter om naar de concurrentie te kijken. Uit onderzoek blijkt overigens dat de World’s Most Admired Companies gemiddeld vijf procent minder betalen dan anderen. Bij het bekijken van de concurrentie moet niet alleen naar de arbeidskosten (de loonsom) gekeken worden. Bij die analyse moet natuurlijk ook de productiviteit in ogenschouw worden genomen. Een goede analyse van de concurrentie gaat in op drie factoren:
• Nettoproductiviteit per werknemer
• Gemiddelde kosten per werknemer
• Winst per werknemer

Het principe hierbij is eenvoudig: de werknemer genereert (netto)inkomsten voor de organisatie. Daar worden zijn kosten op in mindering gebracht. Het verschil is het rendement van de medewerker. Met die analyse ontstaat er ineens een aantrekkelijk perspectief. Met de winst per werknemer komt dit vraagstuk van de strategische personeelsplanning in het domein van de C-suite. De raad van bestuur benadert de factor arbeid immers hetzelfde als de andere investeringsvraagstukken: hoe rendeert onze loonsom?

Een wereldwijde onderneming in fast moving consumer goods doet het prima in termen van winst op geïnvesteerd kapitaal. De productiviteit van de factor arbeid bevindt zich met zestigduizend euro per werknemer bij de besten in de branche. De prijs van de factor arbeid ligt met veertigduizend euro per werknemer echter zo’n veertig procent boven het branchegemiddelde. Is dat slecht? Nee, het levert veel tevreden medewerkers op die misschien daardoor wel zo’n goede productiviteit behalen. De keerzijde is dat de winst per werknemer uitkomt op twintigduizend euro terwijl de belangrijkste concurrent een rendement van 37.000 euro per werknemer behaalt. Dit is ook een analist van een bank niet ontgaan en hij spreekt daarover met de media. Hij stelt dat de onderneming haar personeelskosten niet onder controle heeft. Ook voor deze onderneming is de economie lastig en de resultaten lopen terug. Het makkelijkste is om wat personeel te ontslaan. Maar aannemende dat de juiste prijs van de factor arbeid rond het branchegemiddelde ligt, ontstaat er een financiële ruimte van zevenhonderd miljoen. Stel dat de helft daarvan bespaard kan worden, dan is dit een kwart van de laatst behaalde jaarwinst. Daarmee staat dit deel van de strategische personeelsplanning direct vooraan op de agenda van de directie.

HET MANAGEN VAN DE LOONSOM
De problemen bij deze onderneming maken duidelijk dat het actief managen van de loonsom om substantiële bedragen kan gaan. Maar de meeste organisaties managen hun loonsom op basis van wettelijke vereisten en marktconforme prijzen. Als zij in zwaar weer komen, nemen zij hun toevlucht tot personeelsreductie. Tegen tijdelijk hogere afvloeiingskosten wordt de loonsom voor volgend jaar verlaagd. Ze moeten toch wat en het is goed om zo nu en dan wat overtollig vet uit de organisatie te snijden.

Organisaties die werk maken van hun strategische personeelsplanning doen het veel beter. Zij vragen zich af hoe lang het nog door kan gaan met het verwerken van de inflatie in hogere lonen. Zij bereiden zich goed voor op cao-onderhandelingen waarbij zij weten wat de arbeid in hun beoogde bedrijfsmodel mag kosten. Deze organisaties kijken goed naar hun return on incentives. Als de bonussen omhoog gaan, maar de bedrijfsresultaten niet, dan moeten ze terug naar de tekentafel. Zij hebben ook goed zicht op de relatie tussen beoordeling en salarisgroei. Zij weten de inflatie in het functiegebouw tot een minimum te beperken. Dat gebouw is er immers voor bedoeld om de juiste prijs voor de door hen gewenste arbeid te betalen. Ook houden zij hun vinger goed aan de pols bij de uitgaven aan secundaire arbeidsvoorwaarden en de uitvoeringskosten daarvan, in combinatie met de waardering die het oplevert. Pensioenuitvoeringskosten zijn daarvan het leeuwendeel. Zij vragen zich ook af of twee personen met een functie van ieder van vijftigduizend euro misschien vervangen kunnen worden door één persoon met een functie van tachtigduizend euro die efficiënter en slimmer werkt. Organisaties met een goede strategische personeelsplanning monitoren ook stelselmatig de ontwikkeling van de gehele salarissom én die van hun concurrenten. Het is net als bij het bonnetje van de supermarkt: allemaal kleine bedragen, maar de hoogte van het totaalbedrag verrast!

Jeroen Kirch is Practice Leader Reward Strategies en Heleen Cocu-Wassink director financial Services bij Hay Group.

Lees ook:
> CV Heleen Cocu-Wassink
> Hay Group adviseur Wassink: een leider moet passen
> Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
> Heleen Cocu Wassink wint publieksprijs Lof Next Role Model

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Strategische HR

In dit dossier

Heleen Cocu Wassink

- Client partner Korn Ferry Hay Group
- Commissaris KNRB (Internationale Evenementen)
- Directeur International Womens Forum Australia

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie