Leiders moeten meer aanpakken

Auteur: Gastauteur | 01-11-2010

Vele strategieën sterven in schoonheid omdat de implementatie wordt verwaarloosd. Leiders zouden zich veel meer moeten inspannen om te zorgen dat de koerswijziging die ze hebben uitgedacht, in de organisatie wordt opgepakt.

Het is in het voorjaar van 2005. De wet op de jeugdzorg is net van kracht geworden. Als bestuurder van Bureau Jeugdzorg ben ik verantwoordelijk voor de invoering van de wet als nieuwe strategie voor mijn eigen organisatie.
In een landelijk overleg van alle locaties doet iedereen verslag over de stand van zaken bij het eigen Bureau. Het loopt overal wel, is het algemene beeld. Ik meld dat ik 250 hulpverleners in mijn nek heb hijgen met de boodschap: zó gaat het niet. Het wordt even stil en het overleg gaat over tot de orde van de dag.

Prioriteiten stellen
Vijf jaar later. Ik ben tijdelijk eindverantwoordelijke voor een school voor speciaal onderwijs, een terrein dat te maken krijgt met allerlei nieuwe ontwikkelingen waaronder ‘passend onderwijs'. Mijn school heeft een slechte reputatie, er heerst wantrouwen en er zijn financiële problemen. Mijn collega's van andere onderwijsinstellingen praten over de consequenties van ‘passend onderwijs' voor de scholen in de regio. Mijn hoofd staat er even niet naar: ik heb andere prioriteiten.
Ik spreek een manager van een ziekenhuis. Zij vertelt mij dat ze druk bezig is met de integratie van drie afdelingen en het realiseren van één geïntegreerde cliëntroute. Zo is ze erin geslaagd wachttijden weg te werken. De Raad van Bestuur komt langs met de boodschap dat marktwerking een belangrijke ontwikkeling voor het ziekenhuis is. Haar grootste zorg is echter dat er voldoende PC's aan de balie komen. Van de ICT-afdeling krijgt zij namelijk te horen dat het netwerk vol zit. Patiënten moeten zodoende lang(er) wachten als zij de polikliniek bellen.

Strategievorming
Bestuurders en directeuren van non-profitorganisaties profileren zich met hun nieuwe strategieën en de wijze waarop zij willen inspelen op veranderingen in wetgeving en overheidsbeleid. Daarmee is weinig mis. Vaak zijn zij zelf betrokken geweest bij de voorbereiding van dat nieuwe overheidsbeleid en die nieuwe wetgeving. De Commissie Dijsterbloem, die onderzoek deed naar de onderwijsvernieuwing, heeft laten zien hoe weinig afstand er was tussen de leiding van non-profitorganisaties en de beleidsvorming bij de rijksoverheid. Volgens de boekjes over strategievorming zou de implementatie om die reden amper een probleem hoeven te zijn. Het tegendeel blijkt: de Commissie constateert dat de onderwijsvernieuwing is mislukt.

Smeerolie of hindernis
Ik herinner mij een onderzoek van een aantal jaren geleden. Wat daaruit naar voren komt, is dat de top de implementatie van strategieën in haar eigen organisatie niet bijhoudt. Zelden zijn er prestatie-indicatoren afgesproken om de implementatie te volgen en vast te stellen of de gewenste resultaten worden gehaald. Dat doet men alleen met financiële prestatieindicatoren.
Wat mij boeit, is dat het (echte) organisatieleven binnen organisaties zo weinig ter sprake komt. Dat is namelijk de werkelijkheid van de medewerker, die met de strategie aan de slag moet. Die medewerker ervaart de medewerking van collega's en van ondersteunende afdelingen of het gebrek daaraan. Die ervaart systemen en procedures als smeerolie of als hindernis. die ervaart dat oplossingen ad hoc of systematisch worden aangereikt.

Irritaties
Medewerkers krijgen leidinggevenden te spreken over nieuwe strategieën en modellen, beleidsconcepten, diagnose-behandelcombinaties, prestatie-indicatoren, implementatie en dergelijke. Wat niet aan de orde komt, zijn de irritaties van die medewerkers, die niet snappen waarom een paar voor de hand liggende zaken in hun organisatie (die niet per se veel geld kosten) niet kunnen worden geregeld. Wat evenmin aan de orde komt, zijn de irritaties van leidinggevenden, die niet snappen waarom hun medewerkers de nieuwe strategie niet uitvoeren.

Verantwoordelijkheden delegeren
Steeds meer directeuren lopen en kijken mee met verpleegkundigen of met patiënten en trekken daaruit (management)lessen voor hun strategieimplementatie. Wat mij daarbij opvalt, is dat ze lang niet altijd aandacht besteden aan het delegeren van verantwoordelijkheden, noch aan de inrichting van systemen en procedures. Ze bevestigen hooguit de beleving van hun medewerkers dat die systemen en procedures niet goed werken. Professionals laten het zich op hun beurt vaak aanleunen.

Procedures regelen
Strategieën vormen een interventie in het (echte) organisatieleven. Aandacht daarvoor is nodig om succesvol te kunnen interveniëren. Dat betekent het managen van normale aspecten aan het functioneren van organisaties, en dat vergt op zijn beurt het managen van de wijze waarop organisaties met hun klanten omgaan en van de kennis en kwaliteit van leidinggevenden en uitvoerenden. Daarvoor is het noodzakelijk om systemen en procedures goed in te regelen, waarbij open en effectieve communicatie van groot belang is.

Communicatie
Mijn stelling is dat leidinggevenden niet alleen een organisatie moeten leiden, maar ook moeten managen, willen zij succesvol een strategie kunnen implementeren. Ik vind het veelzeggend dat er enerzijds steeds meer aandacht komt voor leiderschap in organisaties terwijl er anderzijds steeds meer publicaties verschijnen over verwaarloosde organisaties, met name in de non-profitsector. Ik pleit dan ook voor meer aandacht voor het management in de non-profitsector.
Henri Mintzberg publiceerde in 1973 zijn The nature of managerial work. Daarin doet hij verslag van zijn onderzoek naar wat managers in de praktijk doen. Hij vat dit samen in drie managementrollen: verbinden, informeren en beslissen. Het goed spelen van deze rollen is naar mijn ervaring de belangrijkste voorwaarde om binnen non-profitorganisaties strategieën te implementeren.

Bovenstaand artikel is verschenen in de special Strategie, denken en doen, in samenwerking met Eiffel.

Lees ook:
> Leiderschap in dienst van continuïteit
> Vier geboden van leiderschap
> Gezocht: Leiders die kunnen inspireren en communiceren