Leiden zonder er te zijn
Interpersoonlijke kant van leiderschap
Hoe geeft een Nederlandse CEO leiding aan zijn directeuren in Beijing, Sydney of New York? Als baas kun je 120 uur per week werken, maar zelfs dan zal het niet lukken om duizenden medewerkers in persoon te beïnvloeden. Robert Hooijberg, een Nederlandse professor aan de in het Zwitserse Lausanne gevestigde business school IMD, schreef er een boek over: ‘Being there even when you are not. Leading through strategy, structures, and systems'. Zijn stelling is dat er voldoende (en terechte) aandacht wordt besteed aan de interpersoonlijke kant van leiderschap, maar dat de meeste leiders nog onvoldoende nadenken over structuren, systemen en processen.
Contact tussen leiders en medewerkers
Het eerste noemt hij leiderschap in organisaties; dat gaat om de interactie tussen mensen, het contact tussen leiders en medewerkers. Het tweede betreft leiderschap van organisaties. Daarbij gaat het erom na te denken over hoe alle haarvaten van de organisatie doordrenkt raken van je leiderschapsfilosofie, zodat mensen precies doen wat ze geacht worden te doen zonder dat er voortdurend iemand op hun vingers kijkt. De hamvraag is of er licht zit tussen de motivatie die medewerkers in werkelijkheid krijgen uit structuren, systemen en processen en de motivatie die ze zouden moeten krijgen. Hooijberg was in Nederland op uitnodiging van The European Leadership Platform. Tijdens een Leadership Dinner ging hij in dialoog met een twintigtal Nederlandse topmanagers.
Heilige Graal van leiderschap
Een voorbeeld van een structuur is volgens Hooijberg de formele strategie van een bedrijf. Die zou een helder kader moeten creëren, waarbinnen medewerkers hun taken kunnen verrichten. "Natuurlijk moet je een strategie hebben die helder wordt gecommuniceerd en uitgevoerd, doordat mensen hun verantwoordelijkheid nemen", zei Marguerite Soeteman-Reijnen, directeur Broking EMEA (Europa, Midden-Oosten, Afrika) bij verzekeringsmakelaar Aon. "De matrixorganisatie is een voorbeeld van een structuur. Ons streven naar perfectie is echter net een zoektocht naar de Heilige Graal; we blijven zoeken naar de best passende uitvoering zonder die eigenlijk ooit te vinden, vaak omdat omgevingsfactoren intern of extern zich inmiddels al weer hebben gewijzigd." Herman Bol, lid van de raad van bestuur van UMC Utrecht, vult haar aan: "Op het hoogste niveau beïnvloeden we de cultuur direct, maar om eerlijk te zijn, het is nog steeds een raadsel hoe precies. Ik denk dat er geen afdoende antwoord op deze vraag is te geven, maar het is wel goed om er op deze manier over na te denken."
Vrouwen op topposities
Een ander voorbeeld van structuur is het aantal vrouwen op topposities, aldus Hooijberg. Als er voldoende diversiteit aan de top is, zal dat vrouwen op andere niveaus van de organisatie eerder aanmoedigen te investeren in hun loopbaan. Daar kun je als topmanagement op sturen.
Ook het smeden van hechte teams draagt bij aan effectief leiderschap. "Je hebt een ongelooflijke teamspirit nodig", aldus Peter van Rossum, CFO van Unibail-Rodamco. "Als je die hebt, behalen virtuele teams resultaten, ongeacht hun locatie. Om dat te bewerkstelligen, moeten alle teamleden op hetzelfde spoor zitten en dezelfde doelstellingen hanteren. Iemand moet de verantwoordelijkheid nemen om die gezamenlijke doelstellingen te definiëren op grond van gezamenlijk te verrichten prestaties."
Leider: boegbeeld en architect
De leider is in de visie van Hooijberg niet alleen boegbeeld, maar ook architect van de organisatie. Door middel van zijn indirecte leiderschap creëert hij de voorwaarden op basis waarvan medewerkers betekenisvol kunnen bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Zo leidt hij zonder fysiek aanwezig te zijn.
Lees ook:
> Leiders moeten anderen laten stralen
> Vier geboden van leiderschap