Leiderschap in tijden van crisis

Auteur: Gastauteurs | 29-09-2009

Leiderschap in tijden van crisis

Door gastauteur Koen van Santvoord: Ook als de economie weer aantrekt, wordt de wereld nooit meer zoals vroeger. Een andere manier van leiderschap is noodzakelijk, stelt Harvard Business Review. Tools alleen volstaan niet, de nieuwe leider moet zich vooral kwetsbaar durven opstellen.

De huidige crisis is meer dan een periode van zwaar weer waar we even doorheen moeten. Want ook als deze recessie ten einde is, zal onzekerheid de norm zijn. De energiecrisis, de klimaatverandering en de almaar toenemende mondiale concurrentie stellen leiders voortdurend voor nieuwe uitdagingen. Managers, zo stellen de auteurs dreigend, zullen een continue staat van crisis ervaren. En dat vraagt om nieuw leiderschap.


Adaptive leadership


Wat zeker niet zal werken, is vertrouwen op de automatische piloot en met enkele snelle ingrepen - kostenbesparingen, reorganisaties - de organisatie door de storm loodsen om daarna weer over te gaan tot de orde van de dag. Deze tijd vraagt om adaptive leadership, om leiders die de resetknop durven in te drukken en die de huidige turbulentie gebruiken om met het verleden te breken en hun bedrijf daadwerkelijk te hervormen.

Veranderingen stimuleren
De auteurs geven vier hoofdtaken die de nieuwe leiders op zich moeten nemen. Allereerst moeten ze scherp kijken naar wat essentieel is en wat veranderd kan worden. Stimuleer veranderingen is het devies, experimenteer, zonder ‘grand designs'. Als voorbeeld noemen ze de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy, een erg masculien bedrijf (‘guys selling to guys') dat niet doorhad dat vrouwelijke consumenten steeds meer invloed kregen in elektronica-aankopen. Een vrouwelijke manager pikte dit signaal wél op en maakte zich sterk voor op vrouwen gerichte ‘elektronicaboetieks', die een schot in de roos bleken en veel winstgevender zijn dan de traditionele mannenwinkels.

Evenwicht in organisatie
Een tweede taak is om het evenwicht te bewaken tussen te veel en te weinig ‘hitte'. Een gevoel van urgentie is goed om een organisatie in beweging te krijgen, maar een teveel kan mensen ook verlammen. De auteurs geven het voorbeeld van een fusieziekenhuis in Israël dat al jaren met fors verlies draaide en waar de CEO tweemaal het urgentiegevoel wist aan te wakkeren. Ook eiste de CEO dat het afgelopen moest zijn met het benadrukken van de cultuurverschillen tussen de twee fusiepartners.


Pijnlijke discussies
Niet veel later besloot de CEO voortaan elk kwartaal de medische missers openbaar te maken. Natuurlijk leverde dit genante publiciteit op, maar hij geloofde dat het het leerproces van zijn medewerkers zou versnellen, dat de patiëntenzorg erdoor op een hoger plan kwam en dat de levensvatbaarheid van zijn organisatie op lange termijn gebaat zou zijn bij deze onconventionele actie. Het hogere doel van deze ingreep was om pijnlijke discussies aan de oppervlakte te brengen; juist in tijden van (permanente) crisis is dat van groot belang.


Delegerend leiderschap


Een derde taak is het creëren van leiderschap op alle niveaus in de organisatie. Delegeer verantwoordelijkheden en mobiliseer iedere medewerker om te doen alsof hij zijn eigen bedrijf runt. Het is namelijk een illusie om te denken dat een paar mensen in de boardroom zouden weten waar het bedrijf heen moet. Tenslotte, en dat is geen managementtool maar een mindset, durft de adaptieve leider dicht bij zichzelf te blijven, zich kwetsbaar op te stellen en zijn emoties te tonen.


De essentie van leiderschap
Echte vernieuwing komt pas als het management bereid is zichzelf op te heffen, stelt ze. "Managers weten vaak heel goed wat er moet gebeuren, maar ze handelen er niet naar. Anders was de raad van bestuur van ING of ABN Amro al veel eerder uit zichzelf opgestapt, zonder bonus uiteraard. Er is heel veel gebrek aan vertrouwen in organisaties. Dat herstel je door eerlijk te zijn, door zelfreflectie te tonen. Dat doe je niet door, zoals Michel Tilmant, met acht miljoen euro de deur uit te lopen terwijl je nog geen euro waarde hebt gecreëerd voor je aandeelhouders."

Nieuwe ethiek
Ook Wanrooy zoekt de échte oplossing in een nieuwe ethiek, meer dan in managementtools. "Verkeerd leiderschap is een van de oorzaken van de crisis. Hebzucht speelt een rol, net als zonnekoninggedrag van topmanagers en afgenomen integriteit. Het gedrag en de mentaliteit aan de top is allesbepalend. Daarom zal er een nieuwe ethiek moeten worden ontwikkeld. Ook moet management een professie worden, inclusief codes, tuchtrecht en toelatingseisen."

Nederigheid en verantwoordelijkheid
De nieuwe leider moet volgens Haijtema een combinatie tonen van nederigheid en verantwoordelijkheid, en moet beseffen dat het niet om hemzelf draait, maar om het bedrijf. Van alle leiders die ze sprak, lijkt haar de aanpak van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler de beste om de crisis het hoofd te bieden. "Hij doet alleen maar dingen die hij zelf begrijpt, hij bouwt bedrijven waar hij zelf zou willen werken én hij doet altijd wat hij zegt. Semler gelooft niet in hiërarchische systemen. In zijn fabrieken mogen de mensen zelf bepalen wanneer ze werken. Hij werd voor gek verklaard, maar het werkt. Managers onderschatten vaak wat mensen aan verantwoordelijkheid aankunnen. ook dat heeft met vertrouwen te maken."

Lees ook:
> Dienend leiderschap noodzakelijk om te overleven
> Leiderschap in dienst van continuïteit
> Leiders van de toekomst
> Dossier kredietcrisis
> Toon lef en verander je managementstijl

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie