Leren loslaten

Auteur: Leo Witvliet | 23-11-2010

Leren loslaten

Door gastauteur Leo Witvliet:
De tijd van de Angelsaksische manager die alles weet en nooit twijfelt, is voorgoed voorbij. Het management zelf is het probleem geworden en die situatie schreeuwt om heroriëntatie op de eigen positie. Ook door interim-managers.

De interim-manager heeft zijn oorsprong in de jaren zeventig. Zijn vak ontstond in de overgang van de industriële praktijk naar een meer op diensten georiënteerde samenleving. Die overgang ging gepaard met de nodige crises. Het zittende management kon de veranderingsprocessen niet aan en de management-methoden, gebaseerd op het industrieel productiedenken, ‘pasten' niet meer.

Interim-management
Het begon allemaal te wringen en te knellen. Bedrijven als Tomado huurden op tijdelijke basis specialisten in die uit ervaring wisten hoe je met een crisis moest omgaan of hoe je veranderingen tot stand kon brengen. Inmiddels is interim-management routine geworden. De vraag is echter gerechtvaardigd of interim-management is gegroeid vanuit zijn inhoudelijke betekenis of op de economische golf? Ik houd het op het laatste.

Flexwerken populair

Er zijn steeds meer gedreven, professionele en goedgeschoolde mensen nodig, maar bedrijven zijn bang om ze in vaste dienst te nemen vanwege de (mogelijke) kosten. Aan de andere kant wordt flexwerken steeds populairder en is er een sterke hang naar individualisering onder interimmanagers. Die beweging komt voort uit de tijd van Thatcher en Reagan, het neo-liberalisme, met als uitgangspunten dat het individu boven de samenleving staat en de markt boven de gemeenschap. Het resultaat is een snelgroeiend leger van interim-professionals: hoogwaardige, maar tijdelijke flexwerkers - niet meer en niet minder. Slechts 10 tot 15 procent van wat wij interim-managers noemen, zijn échte interventiedeskundigen en bedrijfskundigen; echte veranderspecialisten.

Piramide of hark

Het is opvallend dat, ondanks alle veranderingen van de laatste veertig jaar, het denken over managen en de patronen die daaruit voortkomen volledig intact zijn gebleven. Het gaat nog steeds om hiërarchie, om de scheiding tussen denken en doen en om de verticale inrichting van bedrijven, overheden en instellingen. Het is een systeem dat de tijd overleefd heeft, een hegemonistische positie heeft verworven en de nieuwe tijd mee ingegaan is. Als je een manager vraagt naar de opbouw van zijn organisatie begint hij nog steeds een piramide of een hark te tekenen. Omdat hij zich het lekkerst voelt bij een situatie waarin hij denkt in control te zijn.
Het management is nu vooral heel druk met het organiseren van datgene wat zichzelf al organiseert. De scheiding tussen denken en doen is dus niet meer van deze tijd. Waar waren de interim-managers toen al deze ontwikkelingen voorbijkwamen? Hebben zij gecollaboreerd met het zittende management? Of hebben zij een eigen positie ingenomen?

Ik denk dat interim-managers en interimmanagementbureaus - een enkele uitzondering daargelaten - aangeschurkt zijn tegen het zittende management. Interim-management komt dus eigenlijk gewoon neer op implementatie van het oude, van wat we al wisten. Maar ik vind dat je niet wegkomt met een focus op klanttevredenheid, waarbij je zelf tevreden bent als je klant dat is. Als er in de organisatie een strijd gaande is tussen management en uitvoering, dan zal de interim-manager er tussenin moeten gaan zitten. Hij is dan de ‘figuur van de derde'. Maar als een interim-manager onmiddellijk opschuift naar de opdrachtgever, maakt hij die rol niet waar.

Durven twijfelen

Het is deze kritische positie die het interim-management verkwanseld heeft. Natuurlijk, hij is geen moraalridder of een heel bijzonder mens en de schoorsteen moet ook bij hem gewoon roken. Maar hij moet wel de kruispunten herkennen die hij passeert en zich bewust zijn van de keuzes die hij op die kruispunten maakt. Als je geen grenzen stelt, pruttel je gewoon mee. Het beeld van de Angelsaksische manager die alles weet, heeft voorgoed zijn glans verloren. De ene crisis volgt de andere op en al die grote mannen vallen vanzelf uit hun ivoren toren. Ze moeten eens af van die dwangmatige behoefte om overal controle over te hebben. Ze moeten durven twijfelen en erkennen dat ze dat doen. Ze moeten mensen van vlees en bloed worden die pas een beslissing nemen als ze daarover getwijfeld en getobd hebben.

Smartiseren

De werkelijkheid is vooralsnog anders. Onder invloed van het oude, hiërarchische denken wordt alles versimpeld. We SMARTiseren elk probleem en proberen alles meetbaar te maken. Deels lukt dat. We weten bijvoorbeeld wat ervoor nodig is om SAP in te voeren of een juridische fusie tot stand te brengen. Er zijn echter ook talrijke ongestructureerde problemen waarvan je de voor- en achterkant niet kunt duiden. Managers moeten wennen aan die gestructureerdheid en aan het idee dat van alles wat ze zeggen het tegendeel ook waar is.

Mutivocaal

Managers zijn deel van het probleem geworden, en dat geldt ook voor interim-managers. Die moeten daarom de volgende fase in. Ze zullen zich moeten ontwikkelen tot een schakel in de zingeving. Interim-managers moeten multivocaal zijn, hoog en laag kunnen denken, ambiguïteit accepteren, het belangrijker vinden om met elkaar aan een probleem te werken dan hun mening erdoor te drukken. De complexiteit van de vraagstukken is zo groot dat er geen zieners meer zijn die de ultieme oplossing hebben. Het gaat uiteindelijk om de gezamenlijke zoektocht naar de oplossing. Daarbij maak je gebruik van elkaars kennis en ervaring en accepteer je dat de uitkomst en de beslissingen die je neemt, altijd arbitrair zijn. Sterker nog: je wéét dat. 

Het ‘Grote Waarheidsdenken' moet aan de kant. In dat krachtenveld moet een interim-manager een positie durven te bevechten en moeten interim-managementbureaus hun businessmodellen ter discussie durven stellen. De grote veranderingen zijn een maatschappelijke realiteit en daar moeten managers, interim-managers én bureaus hun weg in zien te vinden.

Lees ook:
> Topmanagers op eigen benen
> "Jonge manager ambieert geen carrière aan top"
> Klapschaatsen in Management
> Toon lef en verander je managementstijl
> Drie kwart van werknemers droomt van eigen zaak

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie