Modes in het management

Auteur: Gastauteur | 02-09-2008

Gastauteur Ilse Engwirda: Rem een manager af die met het plan komt om de Balanced ScoreCard in te voeren. Managementhypes zijn alleen goed als inspiratiebron.

Een beetje manager is op de hoogte van de belangrijkste nieuwe managementconcepten. Iedereen heeft wel eens iets gehoord over de Balanced ScoreCard, de lerende organisatie, over goeroes Peter Senge en Peter Drucker. Alles volgen is echter geen sinecure. Welke methode moet het management kiezen om het personeel te motiveren? Om prestaties te beoordelen? Wie een beetje afstand neemt, ziet echter dat de meeste niet veel voorstellen. En wie logisch redeneert, zal weten dat je de managementboeken en congressen moet zien als inspiratie en stimulans en zeker niet rechtstreeks moet introduceren in de organisatie.
Waarom de theorieën dan toch in zo'n sneltreinvaart op de markt verschijnen? Logisch: managers leunen op de boeken en congressen, of ze huren een consultant in om hen te steunen. Waarmee meteen een belangrijke reden voor de opeenvolging van al die managementhypes duidelijk wordt. Goeroes leven van hun voordrachten. Ze geven boeken uit bij uitgeverijen. Congresorganisaties, opleidingen en consultants pikken dat op. Een hele industrie floreert bij de introductie van een nieuw managementconcept.

Niemand weet hoe hij moet managen

Zo'n industrie bestaat alleen bij gratie van de managers of enkele CEO's die meedoen. Managers laten zich graag verleiden. Wie wil er niet innovatief zijn? Wie wil belangwekkende ontwikkelingen aan zich voorbij laten gaan?
Vooruitgang en ontwikkeling is meestal niet de reden dat managers een nieuw concept uitproberen, de oorzaak ligt dieper. Niemand weet precies hoe hij moet managen, alle pogingen tot wetenschappelijk onderzoek ten spijt. Toch belooft ieder nieuw concept een oplossing te bieden voor de manager die worstelt met zijn organisatie. Of het nou gaat over de Balanced ScoreCard, over emotionele intelligentie of over Business Process Management: ieder managementconcept voorspelt prestatieverbetering.

Managementconcepten invoeren gaan gepaard met weerstand

"Een nieuw concept lost eindelijk je problemen op. Het is nog maagdelijk en vol van beloften", zegt Stefan Heusinkveld. Hij promoveerde op het onderwerp managementmodes. "Het probleem is dat vooraf de beloftes overheersen, en achteraf de problemen." Wie een nieuw concept wil invoeren moet veranderingen in de organisatie doorvoeren. Dat gaat per definitie gepaard met weerstand, en is nooit zo gemakkelijk als het lijkt in het verhaal van de goeroe in het managementboek. "Managementconcepten hebben nogal wat vage termen. Mensen zeggen desalniettemin ja tegen het concept, maar vervolgens moeten die termen concreet worden gemaakt in de organisatie, moeten er consequenties aan worden verbonden voor medewerkers. Dat is natuurlijk een ander verhaal." Er ontstaat weerstand en je blijkt de mooie toekomst niet zo gemakkelijk te bereiken. Na een tijdje kunnen de problemen de eerdere beloften zelfs zo overheersen dat de termen die bij het nieuwe concept hoorden ‘besmet' raken en daarbij een overspannen situatie veroorzaken; mensen zijn al geïrriteerd als zo'n term valt. Dan is het tijd voor weer iets nieuws.

Managementconcepten beklijven weinig in een organisatie

In de praktijk blijkt van een nieuw ingevoerd concept meestal weinig te beklijven in een organisatie, aldus Heusinkveld. Daar zijn verschillende redenen voor. Kennis en ervaring met het nieuwe concept is meestal sterk gekoppeld aan een paar trekkers. Als één van hen verdwijnt of zijn belangstelling verliest, sterft het concept langzaam uit. Of de reden van uitsterven is nog eenvoudiger: de problemen van alledag, zoals een fusie of financiële problemen, maken dat de prioriteit van het concept verdwijnt. Managementconcepten hebben voortdurend aandacht nodig anders vergeet iedereen de nieuwe terminologie en de bijbehorende manier van denken.

Inhoudelijk zit in managementconcepten weinig nieuws

Of het erg is dat de termen en concepten wegebben is maar de vraag. Inhoudelijk gezien zit er in veel managementconcepten weinig nieuws. In het begin van de jaren vijftig kenden we bijvoorbeeld socio-techniek. Dat concept ging in op de nadelen van het organiseren rond afdelingen, en gaat ervan uit dat je het proces leidend moest maken in de manier van organiseren, los van functionele afdelingen. In de jaren negentig was hetzelfde idee ook in de mode, onder de term Business Process Re-engineering, een term die in het bedrijfsleven nu een kleine opleving kent.
In hun boek Managementconcepten in beweging (1998) leggen Luchien Karsten en Kees van Veen uit dat de managementagenda is opgebouwd uit een aantal vaste thema's. Daarbinnen verschuiven accenten en komen bijbehorende concepten op. De ene keer ligt de aandacht bij zelfsturing van medewerkers, de andere keer bij de strategie. Binnen zo'n thema is er ook vaak sprake van een pendelbeweging. Om risico's te spreiden, deden bedrijven in de jaren zeventig en tachtig aan diversificatie. In de jaren negentig was het belangrijk je te richten op je kerncompetenties. Het zal niet lang meer duren of er wordt weer gepredikt dat bedrijven zich toch op het overnamepad moeten begeven om hun risico's te spreiden.

Die beweging rond dezelfde thema's heeft volgens Heusinkveld ook voordelen. De bedrijfskundige inzichten waarop de concepten zijn gebaseerd, worden zo over meer mensen verspreid. De ene keer wordt de aandacht gericht op de meest zinvolle structurering van werkzaamheden, de andere keer op de manier waarop je de prestaties van de organisatie meet. Dat kan allemaal geen kwaad, behalve dan dat er meestal veranderingen bij horen, en in onze snelle tijd is zo langzamerhand iedereen verandermoe.

Managementconcepten bouwen te weinig voort op bestaande inzichten

Het nadeel van het steeds weer invoeren van nieuwe concepten is dat er te weinig wordt voortgebouwd op bestaande inzichten. Heusinkveld: "Een nieuw concept lost de oude problemen niet zomaar op. Je ziet dat mensen onder een nieuw label dezelfde klassieke fouten maken. Kijk maar naar het implementeren van IT-systemen, daarvoor komen steeds nieuwe methoden en technieken. Maar systemen blijven falen en budgetten worden nog steeds overschreden. En dat is al heel lang zo." Heusinkveld is daarom terughoudend over de zin van al die nieuwe concepten. "Steeds aan iets nieuws beginnen verhindert dat een organisatie echt leert."

Managementconcepten geven manager ruimte te experimenteren

René Ten Bos, hoogleraar filosofie in de bedrijfswetenschappen, vindt de modes in het management heel zinvol, maar om een heel andere reden dan mogelijke prestatieverbetering. "Modes spreken de mens achter de manager aan. Als manager heb je een vak zonder duidelijke professionele identiteit. Niemand weet precies hoe te managen, maar ondertussen wordt er wel een rationele, zakelijke opstelling vereist. Door te luisteren naar goeroes kan een manager experimenteren met andere invullingen van die identiteit. Die ruimte om te experimenteren, om na te denken, dat hebben managers gewoon nodig. Het blijven toch mensen."
Ten Bos noemt goeroes de hedendaagse volksfilosofen. Ze leveren ‘food for thought', niet meer en niet minder. Dus zeggen managers na een congres ‘dat neem ik mee', ‘dat heeft me gevoed', en gaan ze min of meer over tot de orde van de dag.
Als managers er vervolgens toe over gaan zo'n managementconcept in te voeren, heeft dat volgens Ten Bos nauwelijks invloed op de organisatie, laat staan dat daarmee de prestaties zouden verbeteren. "Financiële prestatieverbetering naar aanleiding van een nieuw concept is nog nooit aangetoond. Je kunt dat niet echt onderzoeken. Door de vaagheid van managementconcepten worden ze nooit precies zo ingevoerd als bedoeld. Iedere manager geeft er een eigen invulling aan."
Welke invulling dat dan precies is, maakt volgens Ten Bos niet zoveel uit. "Organisaties zijn vrij resistent tegen al die ingrepen. De gebruikte taal is heel revolutionair, maar organisaties zijn stroperig. De weerbarstigheid van mensen, systemen en structuren is heel groot. De soep wordt dus nooit zo heet gegeten. Modes zijn vrij onschuldig."

Managementconcepten moeten niet al te serieus worden genomen

Ten Bos is dan ook een voorstander van het meedoen aan modes, zolang de manager die maar niet al te serieus neemt. Iedere vorm van inspiratie is zinvol, zowel voor de manager als voor de CEO daarboven die het soms ook niet meer weet. Mocht de manager echt nieuwe concepten groots in de organisatie gaan doorvoeren, dan moet een CEO terughoudend reageren. "Als managers gaan denken dat een organisatie maakbaar is, als ze echt gaan geloven in een design, loop je gevaar. Dan neig je naar utopisme. Je loopt de kans dat ze vanachter hun bureau de organisatie gaan veranderen zonder ooit gesprekken te voeren met de mensen die het aangaat."

Lees ook:

> Leiderschap door aandacht

> De topman ook eens doorgelicht

> Levenlang leren

> Marx voor managers

> Topmanagers leren door af te kijken