Dinosaurussen in de digitale voorhoede

Dinosaurussen in de digitale voorhoede

Auteur: Marc Huijbregts | 18-05-2015

Dinosaurussen in de digitale voorhoede

Toonaangevende technologie is niet alleen meer voor innovatieve startups. Ook grootzakelijke bedrijven die van oorsprong allesbehalve digitaal zijn, bereiken volwassenheid op dat vlak.

Merken als Uber, Airbnb, Twitter, Netflix en Facebook zijn stuk voor stuk toonaangevend, maar moesten tien jaar geleden nog opgericht worden. Oudere, meer traditionele bedrijven blijven op digitaal gebied nog achter. De komende jaren gaan echter ook zij de digitale omslag maken. Accenture heeft onlangs onderzoek gedaan naar de mate waarin AEX-bedrijven digitale volwassenheid hebben bereikt.

Het is opvallend dat een aantal van deze bedrijven, die van oorsprong vaak allesbehalve ‘digitaal’ zijn, de omslag op verschillende gebieden toch weet te maken. Anderzijds zijn er nog steeds bedrijven die weinig aandacht hebben voor digitalisering. Accenture onderscheidt drie domeinen waarin bedrijven digitale volwassenheid kunnen bereiken: strategie, externe dienstverlening en interne organisatie. Daaronder zijn weer verschillende kpi’s te onderscheiden. Binnen digitale dienstverlening (digital servicing) is dit bijvoorbeeld de mate waarin een bedrijf gedigitaliseerde of ‘smart’ oplossingen voert in zijn porfolio, maar ook de mate waarin klanten gebruik kunnen maken van cloud-based services. De interne organisatie (digital enablement) is het terrein waar AEX-bedrijven doorgaans het verst gevorderd zijn. Het gaat hier om het automatiseren van de operatie en processen, maar ook om het gebruik van digitale technologie als Big Data en analytics in de organisatie. Op strategisch niveau (digital strategy) zijn twee subdomeinen te onderscheiden: de mate waarin de digitalisering als relevante trend onderdeel vormt van de bedrijfsstrategie, maar ook de mate waarin de strategische doelen ‘digitaal’ zijn.


De digitale toppers in de AEX zijn opvallend genoeg de meer dan honderd jaar oude bedrijven Philips en Unilever. Zo blinkt Philips uit in hoe het digitale technologie gebruikt in interconnected producten en oplossingen. Een voorbeeld daarvan is een slimme luchtreiniger die Philips onlangs lanceerde voor de Chinese markt. Door middel van een app kunnen gebruikers hiermee de luchtkwaliteit in hun huis bewaken vanaf hun smartphone.


STRATEGIE
Elke reis begint met een eerste stap, ook een digitale reis. Het herkennen van digitalisering als revolutionaire markttrend is zo’n eerste stap. Onder grote bedrijven is het beeld hier tweeledig: de meesten onderkennen het belang ervan zeker, maar ook is er een grote groep die digitalisering nauwelijks een rol ziet spelen in hun markten. Een reden daarvoor is mogelijk het gegeven dat zij niet onderzoeken wat de impact is van digitalisering op hun business. Kortom, zij worstelen met het vertalen van de digitale trend naar hun bedrijfsstrategie. Er zijn drie bedrijven die erin slagen de digitale trend concreet te vertalen naar een strategie: Philips, Unilever en Gemalto.


Philips noemt heel duidelijk de belangrijkste digitale ontwikkelingen, hoe producten moeten veranderen en waar de marketing- en salesinspanningen naartoe moeten om de klant van de toekomst te bedienen. Een mooi voorbeeld is ook het groeiplan van Gemalto. Als leverancier van digitale beveiligingsoplossingen zet het in op ontwikkelingen in mobiele communicatie, elektronische betalingen, de digitale overheid en authenticatie via de cloud. Onfeilbaar is het concern hiermee helaas niet, zoals onlangs bleek toen het slachtoffer werd van spionage door Britse en Amerikaanse geheime diensten.


KLANTGERICHT
Het digitaliseren van klantgerichte functies is niet het meest volwassen digitale domein van AEX-bedrijven. De reden hiervoor is simpel: het ontwikkelen van digitale producten en oplossingen vraagt om visie, durf en budgetheroriëntatie. Investeringen die pas rendabel worden wanneer een kritische (markt)massa is bereikt. Ziggo, TNT Express en Philips zijn voorbeelden die wel laten zien hoe het moet. Zij gebruiken intelligente functionaliteiten die op klanten zijn gericht en passen digitalisering toe om hun serviceprocessen soepeler te laten verlopen. Als leverancier van kabel, internet en telefonie is Ziggo van nature al digitaal.


Dat dit bedrijf zich in de voorhoede bevindt van organisaties die hun dienstverlening digitaliseren, is daardoor verklaarbaar. Verrassender is de slag die TNT Express maakt. De logistieke dienstverlener heeft pas recent volop ingezet op de digitalisering van diensten. Het doet dit echter met verve. Klanten beschikken over een online portal, waar zij van alles kunnen doen. Mogelijkheden zijn onder meer het online boeken van zendingen, e-invoicing, het realtime volgen van pakketten en het exporteren van vrachtdata voor gebruik in eigen IT-systemen.


DIGITALE ORGANISATIE
Boeren die drones gebruiken om gewassen te controleren, chirurgen met wearables voor het monitoren van vitale patiëntfuncties: de mogelijkheden in het digitale tijdperk zijn bijna onbeperkt. Nieuwe gereedschappen verbeteren overal bedrijfsprocessen. Het digitaal organiseren van interne processen is ook het domein waarop AEX-bedrijven het verst gevorderd zijn. In verschillende sectoren vallen bedrijven op die hun interne processen digitaliseren. De olie- en gasindustrie heeft het imago vrij conservatief te zijn, maar Shell ontworstelt zich aan dit beeld. Het heeft een netwerk van glasvezelkabels aangelegd, dat verschillende soorten data uit olie- en gasvelden realtime doorgeeft aan een controlecentrum. Het succes is groot. De hoeveelheid gas die Shell daardoor vindt, is gestegen met vijf procent. Voor olie is dat tien procent.


‘INSIDE OUT’
Het gegeven dat de blik van AEX-bedrijven vooral intern gericht is en zij met name hun werkprocessen digitaliseren, doet vermoeden dat veel van deze bedrijven inside out werken. Een route die eigenlijk haaks staat op wat de gangbare managementliteratuur voorschrijft, namelijk beginnen met het formuleren van een strategie. Er is echter wel een logische verklaring voor de gekozen route. Interne digitalisering valt doorgaans onder de verantwoordelijkheid van de cio. Voor het stroomlijnen van processen met technieken die zich vaak elders al bewezen hebben, kan de cio gemakkelijker draagvlak te vinden. Het inzetten op omzetgroei is onzekerder dan intern digitaliseren. Toch is het belangrijk digitalisering in verschillende domeinen niet los van elkaar door te voeren. Het bijvoorbeeld op grote schaal organiseren van e-commerce is gedoemd te falen wanneer dit gebouwd is op de handmatige verwerking van bestellingen. Andersom leidt het toepassen van digitale interne processen zonder een digitaal product slechts tot betere marges, niet tot een groter marktaandeel.


GEEN BELEMMERING
Ieder bedrijf kan een digitaal bedrijf zijn, ongeacht het product. Sterker nog: een organisatie die traditionele producten als dranken en voedingsmiddelen verkoopt, kan zelfs ‘digitaler’ zijn dan een bedrijf in e-books of online media. Zeep, toetjes, bier en shampoo zijn geen producten waarbij je direct denkt aan digitalisering. Unilever laat zien dat het mogelijk is voor een bedrijf dat alledaagse keukenproducten verkoopt.


Heinekens belangrijkste product is zelfs gebaseerd op een oeroud recept, maar ook dit bedrijf zet vol in op het creëren van klantbeleving van de toekomst. De bierbrouwer startte in 2014 een business incubator-programma dat zich richt op partnerschappen met innovatieve startups. Het betreft hier een uitbreiding van een al eerder gelanceerd crowdsourcing platform voor nieuwe digitale oplossingen.


Voor de meeste AEX-bedrijven (en waarschijnlijk ook bedrijven buiten de index) valt er echter nog veel te verbeteren. De vraag is nu hoe al deze traditionele bedrijven de komende jaren hun plek gaan vinden in een nieuwe, digitale wereld.


Marc Huijbregts is directeur van Accenture Digital.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Innovatie

In dit dossier

Download Checklist Bestuurderspositie

Meer opinie