Microsoft: In 5 stappen naar een betere werkplek

Waar het precies begon, is niet helemaal duidelijk. Sommigen binnen Microsoft geven de eer aan Bill Gates, die in 2005 een white paper schreef getiteld The New World of Work. De medeoprichter van Microsoft beschrijft daarin een visie op hoe werk zich in de komende decennia zal ontwikkelen, waarbij samenwerking, internet en telewerk een steeds belangrijker rol zullen spelen.

Microsoft Nederland
Waar de ontwikkelaars van het softwarebedrijf deze visie vervolgens vertaalden naar nieuwe producten of nieuwe versies van bestaande producten, gingen de microsofties in Nederland nog een flinke stap verder. De software die Microsoft en andere IT-bedrijven produceren, maakt het namelijk al langere tijd mogelijk om thuis te werken, bijvoorbeeld om de files te vermijden en wat meer tijd aan het gezin te besteden.

De praktijk valt tegen
Maar in de praktijk kwam daar weinig van terecht. De aanwezigheidscultuur was ook bij Microsoft daarvoor te sterk: wie om vier uur voor de files uit naar huis wilde vertrekken, kon ook hier rekenen op de bekende snerende opmerking (‘nemen we de middag vrij?') of veroordelende blikken. Tegelijkertijd maakt nieuwe technologie als smartphone en internet het wel mogelijk om ook 's avonds of in het weekend door te werken.

Grotere werkdruk
Wat er dus gebeurde, was dat medewerkers alsmaar meer gingen werken. Hierdoor kwam bij sommige medewerkers de balans tussen werk en privé ernstig in gevaar. Het is de verdienste van de Nederlandse directeur van Microsoft, Theo Rinsema, dat hij vervolgens het lef heeft gehad om dit dilemma op te pakken. Naast zijn zorgen over de work life-balans van zijn medewerkers, realiseerde Rinsema zich dat wilde Microsoft interessant blijven voor de nieuwe MSN generatie hij ze meer ruimte moest geven. Niet alleen qua tijdsindeling, maar ook in het gebruik van communicatiemiddelen als chat of Facebook.

Nieuw kantoor
Rinsema had tenslotte het geluk dat zijn organisatie een nieuw kantoor mocht inrichten, waar hij zijn ideeën ook fysiek kon vormgeven. Sinds de opening van dit kantoor op Schiphol in de zomer van 2008 komen hier wekelijks honderden bezoekers vanuit de hele wereld kijken hoe Het Nieuwe Werken eigenlijk werkt. Bij deze vijf praktische adviezen over hoe u binnen uw bedrijf dit Nieuwe Werken ook voortvarend kunt oppakken.

1. Begin met de visie
Vergeet de techniek, vergeet het gebouw: begin met een visie. Waar wilt u heen met uw organisatie. Of: waartoe is deze tent op aarde? Dat klinkt misschien allemaal nogal zweverig of juist erg voor de hand liggend, maar veel organisaties vergeten deze eerste belangrijke stap. Dat wil zeggen: de directie voert deze exercitie vaak nog wel uit, maar vergeet deze vervolgens te delen met de medewerkers. En dan bedoelen we niet meedelen, maar écht delen. Het moet in de haarvaten van de organisatie zitten, want uw medewerkers staan elke dag aan het front en zullen de visie voor u moeten uitdragen en verwezenlijken.

Geen aanwezigheid, maar output
Bovendien worden ze bij het nieuwe werken niet langer gestuurd op aanwezigheid, maar op output. Dan is het natuurlijk wel zaak dat ze weten wat er van ze verwacht wordt en hoe hun bijdrage past in het grotere geheel. De visie die Microsoft Nederland uitdraagt is dat het een showcase wil zijn van het nieuwe werken. Het bedrijf wil laten zien dat de bestaande software heel veel mogelijkheden biedt om online samen te werken en telewerken, maar dat daarvoor een omslag in de bedrijfscultuur en manier van aansturen nodig is.

2 Geef vertrouwen
Het begint (en eindigt) met vertrouwen. Als dat ontbreekt, vergeet het nieuwe werken dan maar. Dan komt er niets van terecht, en leidt het zelfs alleen maar tot frustraties. Nog zo'n open deur, maar de harde realiteit is dat dit vertrouwen in misschien wel 90 procent van de organisaties ontbreekt. De meeste organisaties, en eigenlijk de hele maatschappij, is namelijk ingericht op wantrouwen.

Controles en boetes
We gaan er bij voorbaat vanuit dat de medewerker er de kantjes vanaf loopt, de burger zich onverantwoord gedraagt en iedereen een potentiële crimineel is. We stapelen controle op controle en boetes op waarschuwingen. Het vervelende hiervan is dat het een self-fullfilling prophecy wordt. Als we medewerkers behandelen als kleine kinderen, dan gedragen ze zich ook zo. Als je ze loslaat, blijken ze ineens zelfstandig te kunnen denken en beslissingen te nemen. Hé, dat is gek!

Middenmanagers bepalende factor
Meestal zijn de middenmanagers hierin de bepalende factor. Zij zijn opgegroeid in een systeem van sturen op aanwezigheid: als ze hun mensen maar achter hun bureau zien zitten, hebben ze het gevoel dat hun afdeling draait. Nu moeten ze leren te sturen op output. En dat is lastig. Bij Microsoft hebben ze de aanwezigheidcultuur ondermeer proberen te doorbreken door het te gaan hebben over het fysieke minimum. Rob Elsinga, directeur Information Worker: ‘Dat is de tijd die je als team of afdeling fysiek bij elkaar moet komen om effectief te kunnen zijn. De rest van de tijd ben je dan vrij om zo te besteden als jij denkt dat goed is.'