Middle managers: grootste slachtoffer crisis

Auteur: Gastauteurs | 08-12-2009

Middle managers: grootste slachtoffer crisis

Middle managers zijn het grootste slachtoffer van de crisis, blijkt uit onderzoek van McKinsey. Ze krijgen meer verantwoordelijkheden, ervaren meer stress, maar krijgen onvoldoende steun van bovenaf. ‘De middle manager zit in een dubbele spagaat.'

De trend is wereldwijd: door de crisis maken managers langere dagen, krijgen ze er extra taken bij en ervaren ze meer stress. Het merendeel van de topbestuurders zegt daar goed mee om te kunnen gaan en is tevreden over de organisatie, het werk en de eigen prestaties. Sterker nog, het merendeel ervaart zijn baan als spannender en zinvoller dan voor de crisis.

De middle managers daarentegen zijn een stuk minder positief over de gevolgen van de crisis, zo blijkt uit de McKinsey Global Survey onder 1653 (top)managers. Ze zijn minder gecommitteerd aan hun bedrijf, zijn minder enthousiast over hun werk én minder tevreden over hun leidinggevende dan de senior managers uit het onderzoek.

Generatieverschil
Managers werken in crisistijd gemiddeld 55 uur per week, tegen 45 uur in normale omstandigheden. Deze extra tijd besteden ze vooral aan het managen van de dagelijkse operatie en het monitoren van de financiële prestaties. Te weinig aandacht is er voor het motiveren van hun medewerkers, luidt de kritiek in het onderzoeksrapport. Bestuurders die wél extra aandacht schenken aan hun personeel, doen dit vaak met verwijzing naar de strategie en de financiële resultaten. Zelden gaat het over het leven buiten het werk, terwijl juist het maken van persoonlijk contact noodzakelijk is om middle managers te motiveren.

‘Die persoonlijke steun ontbreekt heel vaak. Het is een blinde vlek voor veel topmanagers,' stelt senior adviseur Eelke Pol van Rijnconsult, die veel middle managers heeft begeleid en gecoacht. De oorzaak ligt vooral in generatieverschillen tussen de toplaag en middenlaag, zegt hij. ‘Middle managers zijn vaak dertigers die hun carrière aan het opbouwen zijn. Ze hebben veelal jonge kinderen en een partner die ook carrière maakt. Het kost heel veel energie om de balans tussen werk en privé goed te houden. Topmanagers hebben hier vaak geen begrip voor, omdat dit vroeger nauwelijks speelde.'

De knie van de organisatie
Middle managers voelen de crisis als eerste. Ze zitten veel dichterbij de operatie dan de raad van bestuur. Juist in deze moeilijke tijden is persoonlijke aandacht van belang. Pol: ‘een goede leider begrijpt dit en past zijn stijl van leidinggeven hierop aan. Het helpt om als senior manager letterlijk de vraag te stellen aan je middle manager: "Wat moet ik doen om jou beter te laten functioneren?" Die vraag is zo persoonlijk en open, dat het alle ruimte biedt voor een goed gesprek.'

Managementcoach Hans van der Aar neemt het in zijn boek Tot aan je middle in het management op voor de ‘smoorlaag', zoals de middelste managementlaag vaak neerbuigend wordt genoemd. ‘Het beeld is dat ideeën op het niveau van de middle managers smoren, maar uit eigen ervaringen en gesprekken met middle managers weet ik wel beter. Die mensen werken keihard. Het is de knie van de organisatie; daardoor lóópt het binnen een bedrijf.'

Dubbele spagaat
Door de crisis komt het middle management in een dubbele spagaat, stelt Van der Aar. ‘Sowieso hebben ze te maken met de spagaat tussen boven en onder, maar er komt een spagaat bij als je leidinggeeft aan een afdeling die wordt opgeheven. Je moet loyaal zijn aan je werkgever - je bent tenslotte een professional - maar ook aan jezelf, want je moet weer verder. Ook heb je te maken met medewerkers die weten dat het een aflopende zaak is. Dat vraagt veel van je.'

Wat van der Aar maar al te vaak heeft gezien, is dat er in slechte tijden een beroep wordt gedaan op het middle management, zonder dat er in goede tijden krediet is opgebouwd. ‘Als top moet je ook in goede tijden aandacht geven aan de laag onder je. Zet iemand in het zonnetje, geef iemand extra verantwoordelijkheden. Doe je dat niet, dan voelt iemand zich geen onderdeel van de groei, maar wel van de problemen in het bedrijf.'

Ongemotiveerd middle management
Uit het onderzoek van McKinsey blijkt dat 30 procent van de middle managers niet tevreden is over zijn baas. Ook het verzwaarde takenpakket blijkt demotiverend te werken. Ruim een kwart vindt zijn rol minder betekenisvol dan voor de crisis en slechts 36 procent ziet zichzelf over twee jaar nog binnen hetzelfde bedrijf werken.

De conclusie van het onderzoek is dat middle managers hard zijn getroffen door de crisis. Senior managers moeten niet alleen focussen op kostenbesparingen en productiviteitsverbetering, maar ook meer aandacht geven aan de managers die al die verbeteringen moeten invoeren. Persoonlijk contact is daarbij noodzakelijk. Deze aandacht is bovendien geen ‘trucje', maar bittere noodzaak voor het voortbestaan van het bedrijf op de lange termijn.

Wederzijds begrip
Zowel Pol als Van der Aar wijzen op het belang van wederzijds begrip tussen hoger en middle management. Van der Aar: ‘De top is bezig met spreadsheets, met de groei die 5 procent hoger moet; het is heel abstract. Op het niveau van de middle manager wordt het heel concreet en gaat het om Pietje die harder moet werken. Verplaats je in de ander; de relatie wordt dieper als je echt wilt weten waar die ander wakker van ligt. Begrip maakt mild.'

De verbetering van de relatie moet van beide kanten komen. Het is te makkelijk om de hogere manager de schuld te geven, vindt ook Eelke Pol. ‘Je hebt niet alleen goed leiderschap nodig, maar ook goed volgerschap. De middle manager moet begrip hebben voor de positie van zijn baas en moet zich realiseren dat hij het succes van zijn baas bepaalt.'

Gesprekken werken heilzaam
In zijn werk biedt Pol 1-op-1 sessies aan, waar hij zelf als onafhankelijke derde bij zit. ‘Die sessies worden lang niet altijd geaccepteerd, omdat men niet gewend is een persoonlijk gesprek aan te gaan. Maar zo'n gesprek kan de relatie tussen de middle manager en zijn leidinggevende wel degelijk verbeteren. In die relatie zijn vaak patronen ingesleten, net als in een huwelijk. Het helpt als iemand van buiten met een frisse blik de situatie bekijkt. Zo'n gesprek moet wel in evenwicht zijn. Het gaat er niet om wat de een nodig heeft, maar wat beide nodig hebben.'

Ook groepsgesprekken kunnen heilzaam werken. Het valt Pol op dat jonge managers vaak verticaal gericht zijn: ze willen zich bewijzen naar hun baas en willen het beste uit hun medewerkers halen. ondertussen denken ze veel minder horizontaal, letten ze te weinig op collega-managers die met dezelfde problemen worstelen. ‘Het is verstandig om als hoger management dit onderlinge contact te faciliteren,' zegt Pol. ‘Zorg dat middle managers elkaar opzoeken. Gebruik die meetings aanvankelijk voor het uitwisselen van best practices. Als de sfeer eenmaal veilig is, komen er vanzelf meer persoonlijke zaken aan bod als de balans tussen werk en privé. Ga er als baas alleen niet zelf bij zitten. Geef ze de ruimte en vertrouwen.'

Aandacht is de belangrijkste motor om middle managers te binden en te boeien, zo blijkt uit het McKinseyrapport. In zijn boek komt Van der Aar tot dezelfde conclusie. ‘Uiteindelijk zijn we allemaal mensen. Laten we daarom vooral menselijk met elkaar omgaan.'

Lees ook:
> Verandering komt niet van boven
> Jonge manager ambieert geen carrière aan top
> Leiders moeten anderen laten stralen
> Leiderschap in dienst van continuïteit
> Crisis belemmert doorstroming
> Verkeerde focus

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Corporate Governance

In dit dossier

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie