Communiceren in crisistijd

Auteur: Rob Hartgers | 05-10-2010

Als een crisis uitbreekt is er weinig tijd voor reflectie. Zorg voor een goede voorbereiding. ‘Een crisis bestrijd je tussen twee crisissen in.'

Het was eruit voor hij er erg in had. ‘Ik wil mijn leven terug', verzuchtte BP-ceo Tony Hayward en onmiddellijk duikelde het aandeel BP nog wat verder de afgrond in.

Olieramp
Het was niet de eerste publicitaire faux pas van de Brit nadat een explosie op boorplatform Deep Horizon een gigantisch olielek had veroorzaakt in de Golf van Mexico. Drie maanden na de ramp werd de blunderende topman door de achterdeur afgevoerd en vervangen door de Amerikaan Robert Dudley, een man die met zijn zware zuidelijke tongval beter in staat wordt geacht om de gemoederen in de zwaarst getroffen staten tot bedaren te brengen.

Pr-fiasco
Zelfs zijn afscheid wist Hayward om te buigen tot een pr-fiasco. Hij voelde zich een slachtoffer van de omstandigheden, vertelde hij journalisten. ‘Ik ben gedemoniseerd en afgeschilderd als een schurk. Het leven is niet eerlijk.' Waarop het Witte Huis in een officiële reactie liet weten dat het pas écht niet eerlijk is dat ‘het handelen van sommige mensen de grootste milieuramp in de Amerikaanse geschiedenis heeft veroorzaakt.'

Het gezicht
Was het anders gelopen als Hayward een babyface had gehad? De Amerikaanse hoogleraar Gita Johar vindt dat geen vreemde vraag. Johar ontdekte dat het er in tijden van crisis toe doet welk gezicht een bedrijf aan de buitenwereld toont - letterlijk, welteverstaan. Johar liet proefpersonen persberichten lezen waarin bedrijven slecht nieuws meldden. De berichten gingen vergezeld van foto's van CEO's of andere woordvoerders. Wat blijkt? Een babyface (grote ogen, hoog voorhoofd, kleine neus en kleine kin) wekt vertrouwen. Een ‘volwassen' gezicht (langer en met kleinere ogen) wordt geassocieerd met ‘waakzaamheid' en ‘sluwheid', maar wekt minder vertrouwen. Pas als een crisis zeer ernstig is, verkiezen proefpersonen het ‘ervaren' volwassen gezicht boven de ‘onervaren' babyface.

Crisiscommunicatie
Naast het babyface-onderzoek doet Johar ook conventioneler onderzoek naar crisiscommunicatie. Samen met de Duitse communicatiedeskundige Sabine Einwiller leidde ze een groot experimenteel onderzoek naar de reacties van consumenten op verschillende communicatiestrategieën. Op basis van dit onderzoek - waaraan 3.500 proefpersonen deelnamen - kwam ze tot een reeks aanbevelingen voor organisaties die in een crisis geraken. Ze stelde zelfs een stroomdiagram op dat bedrijven helpt om de juiste strategie te bepalen. Zodra een crisis de kop opsteekt moet een bedrijf zich allereerst afvragen of de beschuldigingen waar zijn. Daarna volgen vragen als: is het een ernstige crisis? En: identificeren klanten zich met het merk?

Protocollen
Crisiscommunicatie is geen wondermiddel. Een olielek los je er niet mee op, net zo min als je er technische mankementen aan auto's mee verhelpt. Het doel van crisiscommunicatie is het beperken van de schade aan het merk. Dat doe je volgens Johar door zo snel mogelijk het juiste verhaal klaar te hebben. Anticipeer op kritische vragen en probeer deze waar mogelijk te ontkrachten. Reactiesnelheid is daarbij een vereiste. Een crisis waait zelden over en ieder uur dat een bedrijf treuzelt, verkleint de kans op een succesvolle communicatiestrategie. Zorg daarom dat er protocollen en gedetailleerde stappenplannen klaar liggen.

Openheid van zaken
Bij een ernstige crisis adviseert Johar om zo snel mogelijk de CEO naar voren te schuiven. Daarmee geef je aan het probleem serieus te nemen. En eerlijk duurt het langst; als er werkelijk iets mis is gegaan, ontken dat dan niet. Toen in 2009 de eerste verhalen over haperende remmen naar buiten kwamen, bleef Toyota lang ontkennen. Pas toen de mediastorm een piek bereikte, ging de autoproducent overstag. Johar maant bedrijven om zo snel mogelijk openheid van zaken te geven.

Paul Stamsnijder
Voor communicatieadviseur Paul Stamsnijder, partner van de Reputatiegroep, zijn de tips van Johar gesneden koek. Stamsnijder schreef eerder het boek Goed nieuws in kwade tijden: crisiscommunicatie in de praktijk en recent het boek De vent is de tent. Hij werkte onder meer als communicatiemanager voor de Raad van Bestuur van TNT Post en adviseerde de Rabobank over haar communicatiestrategie ten tijde van de kredietcrisis. Stamsnijder kan zich goed vinden in de meeste aanbevelingen van Johar, maar mist een belangrijke trend: ‘de publieke opinie is de laatste jaren volledig veranderd. De boodschapper is belangrijker geworden dan de boodschap. De discussie gaat al snel over het aanwijzen van een schuldige. De oorzaak lijkt er minder toe te doen.

Leiderschap
De bankencrisis is daarvan een goed voorbeeld. In Nederland spitste de discussie zich toe op het functioneren van Nout Wellink.' Stamsnijder omschrijft deze ontwikkeling als ‘leiderschapsregressie', wat betekent dat de CEO de personificatie wordt van de gehele organisatie. Dat heeft consequenties voor crisiscommunicatie, vindt Stamsnijder: ‘de rol van bestuurders is stukken zwaarder geworden. Een echte leider staat in goede tijden achter zijn mensen, en in kwade tijden voor zijn mensen. Een ceo kan nooit zeggen dat hij niet wist wat er gaande was. Hij moet het woord voeren en de verantwoordelijkheid op zich nemen.'

Crisisplan
Stamsnijder benadrukt dat voorkomen beter is dan genezen: ‘Een crisis is per definitie onverwacht. Je moet voorbereid zijn op het moment dat het gebeurt. Het opstellen van een protocol, met scenario's en risicoanalyses, is een goed begin. Ik schat dat de helft van de grotere Nederlandse organisaties zo'n protocol klaar heeft liggen. Maar daarmee ben je er niet. Organiseer het opstellen van een crisisplan als een proces. Zoals je een brandoefening houdt, moet je ook crisiscommunicatie oefenen. Taxeer regelmatig wat de risico's zijn en hoe je daar het beste op kunt reageren. Zorg ook dat duidelijk is wie in het geval van een crisis het woord voert. Als het eenmaal zover is, is er geen tijd om dat soort zaken uit te dokteren.'

Waarnemingsfouten
Massapsycholoog Jaap van Ginneken is sceptisch over de communicatie-adviezen van Johar. ‘Achteraf is het altijd doodsimpel', smaalt hij. Communicatiestrategen denken volgens hem ten onrechte dat feiten eenduidig zijn. Een ogenschijnlijk simpele vraag als ‘is de beschuldiging waar?' is in de praktijk niet altijd eenvoudig te beantwoorden. Van Ginneken: ‘Neem Toyota. Toen de mankementen aan het licht kwamen, stak er een storm van verontwaardiging op onder het Amerikaanse publiek. Dat werd gevoed door de wrevel die er al langer bestond over buitenlandse automerken die beter presteren dan de eigen, Amerikaanse merken. Het is de vraag of er wel echt zoveel mis was met het remsysteem van de Toyota's. De Amerikaanse National Highway Traffic Safety Administration deed onderzoek naar tweehonderd Toyota's die waren uitgerust met een registratieschijf. Alle bestuurders hadden problemen gemeld met hun remmen, maar in drie van de vier gevallen bleken ze niet eens te hebben geremd. Dat laat zien dat illusies en waarnemingsfouten een belangrijke rol spelen in een crisis.'

Coca-Cola
Eigenlijk maakt het weinig uit of de beschuldiging waar is of niet, vindt Van Ginneken. Het gaat om de perceptie van het publiek. Crisiscommunicatie is soms vechten tegen spoken. Als voorbeeld noemt Van Ginneken een crisis bij Coca-Cola. ‘In 1999 werd een groep scholieren in Brussel ziek na het drinken van de frisdrank. Coca-Cola startte een wereldwijde terugroepactie. Dat kostte het bedrijf 100 miljoen dollar. Niemand heeft ooit kunnen aantonen dat de ziekte van de scholieren veroorzaakt werd door de cola. Toch is die honderd miljoen wel besteed. De goede naam van Coca-Cola is 70 miljard dollar waard.'

Advocaat van de duivel
Net als Stamsnijder benadrukt Van Ginneken dat organisaties in ‘rustige tijden' aan hun crisisbestendigheid moeten werken: ‘Een crisis bestrijd je tussen twee crisissen in. Dat doe je door kritisch te kijken naar de beeldvorming over je organisatie en over je merken. Veel bedrijven hebben daar moeite mee. Ze wentelen zich liever in hun eigen ideaalbeeld. Dat doorbreek je door een advocaat van de duivel aan te wijzen die het bedrijf kritisch onder de loep neemt.' Van Ginneken betwijfelt of communicatie-adviseurs geschikt zijn voor die rol. De beroepsgroep houdt er volgens hem vaak een ‘mechanisistisch wereldbeeld' op na: ‘Ze denken dat een paar simpele handgrepen voldoende zijn om het probleem te bezweren. Maar hun modellen houden geen rekening met de grillige werkelijkheid.'

Lees ook:
> BP verliest 8 miljard dollar door olieramp
> Vaarwel old boys
> Communicatie, sleutel tot succes!
> RvC: Een dynamisch samengesteld team
> Leiderschap in dienst van continuïteit