Radicale innovatie draait om partnerships en slimme data

Auteur: Marco Gianotten | Beeld: Yvonne Kroese | 20-12-2012

Radicale innovatie draait om partnerships en slimme data

Bij radicale innovatie gaat het om partnerships en slim gebruik van data, maar bovenal om de moed de boel op z’n kop te zetten en zo de organisatie naar de klant te kantelen.

Niet Nederland, maar Zwitserland staat op de eerste plaats als het gaat om breedbandpenetratie. En op het vlak van mobiele internetverbindingen leidt Zuid-Korea, terwijl Nederland op de achttiende plaats staat. Telefoonmaker Nokia stond in 2007 nog bekend als hoogst innovatief bedrijf. Nu speelt het een achterhoedegevecht.

Duitse traditionele energieproducenten beginnen forse verliezen te draaien met hun gas- en kolencentrales als gevolg van de enorme vergroening in de Duitse energievoorziening. Voor wie het ontgaan is: de houdbaarheid van gevestigde businessmodellen loopt in rap tempo terug. Soms is ‘jezelf opnieuw uitvinden’ noodzakelijk om het nieuwe jaar te halen. Radicale vernieuwing is bijna onmogelijk zonder de onderneming binnenstebuiten te keren en op de kop te zetten. Bij klassieke R&D draait het vooral om inventing. De échte omslag zit in het radicaal veranderen van uw businessmodel en het outclassen en outsmarten van de concurrentie.


KANTELINGEN
Bij innovatie gaat het steeds vaker om het kantelen van de organisatie naar de klant, om openheid, om partnerships en om slim gebruik van data. Het traditionele lijntje van R&D naar productie, sales en marketing voldoet niet meer. Of zoals Adam Selipsky, vicepresident van Amazon Web Services, het stelt: ‘Innovatie draait om uitvinden en simplificeren: alles moet zo simpel mogelijk. Begin met de uitdaging of het probleem van de klant en werk jezelf terug in de keten naar R&D. Innovatie in deze tijd vraagt om klantobsessie.’ Niet alleen het proces moet worden omgekeerd, ook het tempo moet omhoog, aldus Ed Van Siclen, senior vice president bij Lithium: ‘Mobiel internet en sociale media veranderen de interactiestijl met bedrijven en overheden: alles moet snel, transparant en persoonlijk.’


De omkering van het innovatiepad past goed bij de kanteling van businessmodellen. Denk aan de energieleverancier die te maken krijgt met honderdduizenden microleveranciers. Zij leveren persoonlijk (via de zonnepanelen op het dak van hun eigen huis) of in coöperaties (via de exploitatie van windmolens) energie aan het netwerk. De energieproducent verandert in een energie-afnemer en de consument in producent: in die complexe markt worden data, het verdienmodel en IT het platform voor innovatie.


Bedrijven zijn niet langer de zenders van informatie richting de consument, maar worden via het internet of things ontvangers van enorme hoeveelheden gegevens van dataproducerende apparaten – smartphones, koelkasten, auto’s of cv-ketels. Jeroen Tas, cio van Philips, verwoordde het tijdens een presentatie op het jaarcongres van Giarte in oktober als volgt: ‘Producten worden connected, waardoor sales en marketing veranderen. Het zorgt ook voor veranderingen in de manier van kijken naar diensten, in de service, in de organisatie van design en supply chain. Alles wordt data en daardoor ontstaan nieuwe kansen.’


NIEUWE INNOVATIE
Traditionele innovatie is technologie-gedreven en gericht op de pre-concurrentiefase, en moet het hebben van gesloten R&D, leidend tot intellectueel eigendom en patenten. Inclusief de bijbehorende patent wars zoals die tussen Apple en Samsung, waarbij iOS met de kaarttechnologie van TomTom worstelt en Android de voorsprong van Siri’s spraakherkenning probeert in te halen.


Nieuwe innovatie daarentegen is ook gericht op zachte varianten, op partnerships, op het verbeteren van ervaringen en soms zelfs levens van eindgebruikers (klanten). Succesvolle vernieuwers proberen mee te veranderen met de samenleving. Dat is niet eenvoudig, want ze moet inspelen op verschillende ontwikkelingen die zich snel en gelijktijdig voltrekken.


Succesvolle innovatieve startups zijn niet meer uitsluitend in omheinde bedrijfsgebouwen gevestigd. Ze staan midden in de stad, hetgeen uitwisseling bevordert, en stellen hun vloer open voor creativiteit. Met crowdsourcing kunnen ze aan denkkracht en tempo winnen. Die openheid kan heel hip en trendy zijn, zoals bij de innovatievloer van Vodafone in Amsterdam, waar de netwerkaanbieder nieuwe toepassingen verkent door in eigen huis app-ontwikkelaars van buitenaf toe te laten. Openheid kan ook weloverwogen georganiseerd worden, zoals bij vliegtuigbouwer Boeing. Dat bedrijf hanteert een expliciete wereldwijde innovatiestrategie. Bij de partnerships die Boeing in allerlei landen aangaat, wordt samengewerkt aan ontwikkeling waar beide partners voordeel bij hebben, mits voor Boeing duidelijk is dat de partners world class technologie bieden. Boeing kiest daarbij afhankelijk van de situatie voor joint research, technologienetwerken of R&D-consortia. Sinds 2004 zijn er vijftien van deze consortia opgericht, waarbij fundamenteel onderzoek – bijvoorbeeld op het gebied van biofuel-technologie – wordt uitgevoerd zonder dat afspraken rondom IP volledig zijn dichtgetimmerd. ‘Het IP blijft vaak bij het consortium als geheel, waardoor allerlei verschillende partijen gemakkelijker kunnen aansluiten. Pas wanneer de R&D-activiteiten een meer toegepast karakter krijgen, wordt het IP uit het consortium gehaald. Integriteit en openheid zijn hierbij van groot belang’, aldus Pia Snijder, Global Technology Alliances & Strategy Director van Boeing.


UITGANGSPUNT
Onze digitale samenleving maakt het mogelijk dat innovatie op een steeds lager niveau in de organisatie kan worden gerealiseerd: niet in centrale R&D-afdelingen binnen de bedrijfsmuren, maar in online communities waar actieve klanten zich roeren. ‘Productontwikkeling oude stijl gebeurt in een vacuüm. Veel klanten willen geen product afnemen wanneer het af is en de marketeers het gaan pushen. Ze willen incrementeel betrokken zijn in de ontwikkeling en verbetering’, zegt Matthew Greeley, oprichter van Brightidea. Zijn bedrijf levert een softwareplatform waarmee bedrijven het sociale proces van innovatie kunnen volgen en sturen. Het betrekken van de klant of eindgebruiker bij productontwikkeling gebeurt niet alleen letterlijk bij de 3D-printer met zijn hyperlokale en open karakter – de oervorm kan een kopie van zichzelf maken – maar ook bij een megaproject als de nieuwe Dreamliner van Boeing.
Daniel Mooney, vicepresident Development Dreamliner van Boeing: ‘Dit is de eerste keer dat we een vliegtuig hebben ontworpen met de passagier als uitgangspunt. Voor het eerst hebben we ook een experience center, waar klanten zintuiglijk en visueel ondersteund de inrichting van 787’s bepalen.’ Het open innovatiemodel van Boeing leidt ook tot de inzet van nieuwe materialen (zoals composiet, dat bijdraagt aan het reiscomfort van passagiers en bemanning) en tot de vorming van nieuwe samenwerkingsverbanden (waarbij leveranciers van vliegtuigmotoren geen motoren leveren, maar een dienst als ‘luchtwaardigheid’).


OPLOSSING VOOROP
Rethink products. People don’t want a half inch drill, but a half inch hole’, aldus Solomon Darwin, hoogleraar Open Innovatie en verbonden aan Berkeley. Met andere woorden: niet het product, maar de oplossing staat voorop. De farmaceutische industrie zet bij het vermarkten van nieuwe middelen al langere tijd in op quality of life, in plaats van op een werkzaam middel. In hun campagnes staat niet een doosje met pillen centraal, maar de lachende grijsaard die zorgeloos in de weer is met kleinkinderen.


Philips levert niet langer een elektrische tandenborstel, maar dental care, waarbij het apparaat metingen uitvoert, met het web communiceert en feedback geeft aan de gebruiker. En voor de voormalige gloeilampengigant is straatverlichting geen lamp die bovenin een paal is geschroefd, maar een geolocatie alwaar je een service (veiligheid, connectiviteit) kunt aanbieden. Autofabrikanten leveren steeds vaker mobiliteitsoplossingen inclusief financiering, in plaats van een vervoermiddel met vier wielen. Niet de bank, maar de autoshowroom is tegenwoordig de plek waar financiële gesprekken worden gevoerd. En de auto die wordt aangeschaft, is door de klant online samengesteld, waarbij andere ‘fans’ en ‘vrienden’ tips en ervaringen delen.


CONSUMERIZATION
Die betrokkenheid van klanten wordt in steeds meer gevallen expliciet georganiseerd in plaats van overgelaten aan geluksfactoren. Traditionele onderzoeksbureaus voelen de concurrentie van partijen die de crowd met succes weten te mobiliseren: Roamler schakelt op gecontroleerde wijze de crowd in om opdrachten voor bedrijven of individuele crowdleden uit te voeren. Het zorgt ervoor dat de war for talent van karakter verandert. Het zal steeds lastiger worden om slimme medewerkers aan je bedrijf te binden via een arbeidscontract. Het echte talent van bedrijven zit ’m straks in het kunnen maken van koppelingen met slimme breinen buiten het bedrijf – en dat kunnen ook klanten zijn die zich gedragen als zzp’ers.


Die klanten en eindgebruikers raken steeds minder geïnteresseerd in technologie. Zinvolle, gemakkelijk te omarmen toepassingen staan voor hen voorop. Het meest duidelijke voorbeeld hiervan is de smartphone: niet primair ontworpen om mee te bellen, maar een device dat fungeert als platform voor diensten en connectiviteit via sociale media en apps. Deze consumerization of IT is even zichtbaar in ons privéleven (we adopteren moeiteloos een concept als ‘het tweede scherm’) als in ons werkzame leven: we verwachten van onze werkgever en IT-afdeling dat we ondersteund worden bij het gebruiken van de nieuwste hard- en software. IT wordt een commodity. We willen handige diensten in de vorm van apps, we nemen klakkeloos apps over van onze buurman en verwachten van bedrijven waarmee we zakendoen dat ze meegaan in dit gemak. Wanneer je bij KPN een nieuwe muis of een usb-kabel nodig hebt, haal je die niet bij de IT-afdeling; je vult evenmin een online bestelformulier in. Bij KPN trek je die gewoon uit een automaat met de toepasselijke naam ‘Get IT’.


DATA ALS GRONDSTOF
Onder die consumerization of IT bevindt zich een nieuwe economie in opbouw. Alle genoemde voorbeelden in dit artikel dragen eraan bij: een economie die drijft op data als grondstof. Data als nieuwe olie: in 2011 schreef The Economist dat ‘data equity will be as important as brand equity’. Een belangrijk verschil is dat niet de opslag van de grondstof bepalend is voor commercieel succes (anabolisme), maar de directe omzetting van data in energie (metabolisme).


‘Bij Intel geldt de 5, 6, 10-regel voor Big Data: vijf ervaren mensen gaan in maximaal zes maanden tijd tien miljoen dollar besparen of verdienen met data’, beweert Ivan Harrow, Director Business Analytics bij Intel. Ook oudere concepten kunnen een boost krijgen door connectiviteit en data, zo licht James Baresse, cto van Paypal, toe: ‘Sinds de jaren zeventig zijn er geen echte innovaties meer gekomen uit de creditcardbranche. Alles draait om transacties, niet om de klantbeleving. Mobiel internet is meer dan een mobiel pinapparaat; het levert een perfecte storm voor innovatie van klantinteractie.’


Integratie is een ander sleutelbegrip bij innovatie. Nieuwe toepassingen ontstaan wanneer data, devices en acties uit totaal verschillenden contexten worden gecombineerd. Bij Splunk, een bedrijf dat alle data van machines (van webservers tot dijken) verzamelt en analyseert, komen drie gescheiden informatiestromen tezamen: lokaal waterpeil, globale weersvoorspellingen en GPS-data. Het is voldoende voor het opzetten van een early warning system voor de inwoners van kustgebieden in Thailand.


IT-REVOLUTIE
De datagedreven economie zorgt ook bij de IT-afdeling voor een revolutie. IT verandert van ‘afdeling’ naar ‘proces’. Cio’s en cfo’s weten dat ze, net als HR en customer service, tot nu toe konden wegkomen met kosten verlagen, automatiseren/consolideren, offshoren en outsourcen. Maar aan dat riedeltje komt ook voor IT een eind. Het veranderpad voor IT loopt van afhankelijkheid naar echte samenwerking. Decennialang had de business de IT-organisatie voornamelijk nodig, omdat ze zelf geen infrastructuur of applicaties kon kopen, inrichten en onderhouden. Die afnemerafhankelijkheid is nu veel minder: de business en gebruikers kunnen steeds meer zelf.


De toegevoegde waarde van een IT-organisatie ligt straks niet meer in het centraal beheer van de IT-assets, maar in werkelijk toegevoegde waarde die je biedt aan de business in termen van top-line en bottom-line. Of in normaal Nederlands: helpen het concurrentievermogen van het bedrijf te verbeteren, samen nieuwe businessprocessen ontwerpen en nieuwe businessmodellen met Big Data ondersteunen. Die verandering is zichtbaar bij de IT-afdeling van Intel: ‘Onze IT-afdeling heeft een eigen winst- en verliesrekening. We leggen rekenschap af over de baten die we opleveren voor de business,’ verklaart Martin Curley, hoofd Intel Labs en voormalig chief innovation officer Intel IT.


VIRAAL GROEIEN
Deze uitdagingen vergen heel andere competenties dan puur technische vaardigheden als programmeren, interfaces bouwen of het inkopen van systemen en infrastructuur. Natuurlijk blijven belangrijke verantwoordelijkheden op het vlak van toezicht, regie en bewaking (security) bestaan. Zaken als datasecurity en continuïteit zullen in het licht van open innovatie alleen maar aan belang winnen. Maar cio’s zullen zich de komende tijd ook gaan bezighouden met de vraag in welke richting hun organisatie beweegt, voordat IT met de business kan co-innoveren. Daarmee worden de contouren van de IT-organisatie van morgen zichtbaar. De veranderingen gaan in hoog tempo en in enkele jaren zullen veel IT-organisaties moeten transformeren. Wanneer Big Data cruciaal wordt voor het concurrentievermogen, kan de IT-organisatie bijvoorbeeld niet meer opgedeeld worden in infrastructuur en applicaties. Groei en innovatie zullen in de toekomst op een andere manier tot stand komen en de rol van chief information officer zal veranderen in chief innovation officer.


Het succes van open innovatie lijkt voorbehouden aan startups en daarmee lijkt het alsof de rol ervan niet zo groot is. Toch verhoogt het de druk in klassieke teams en afdelingen. Snelheid en onzekerheid nemen toe, terwijl de klant nu niet alleen meekijkt, maar ook meedoet als ontwikkelaar. ‘Fusies falen meer dan huwelijken: zeventig procent van de fusies tegenover dertig procent van de huwelijken. De beste manier om een bedrijf snel te laten groeien is viraal, waarbij aanstekelijke producten en diensten groeien omdat klanten fan zijn en jou actief helpen om markten te veroveren’, aldus Ed Van Siclen.


Marco Gianotten is directeur van IT-onderzoeksbureau Giarte.


Dit artikel over radicale innovatie is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Digital business

In dit dossier

Marco Gianotten

-
- CEO Giarte
- Oprichter Giarte

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie