Werken aan werk

Auteur: Roger Muys | Beeld: Yvonne Kroese | 07-04-2015

Werken aan werk

Heilige huisjes op de arbeidsmarkt staan niet meer overeind. Bedrijven werken langzaam maar zeker toe naar een hybride personeelsbeleid.

Levenslange dienstverbanden met kantoortijden van negen tot vijf hebben plaatsgemaakt voor flexwerkers, zzp’ers en het nieuwe werken. Oudere generaties worden ingehaald door de jongere generaties x, y en z, die waarden als flexibiliteit en vrijheid hoog in het vaandel hebben staan. Ook de pensioenleeftijd is allang geen heilig huisje meer. De politiek wil dat we langer doorwerken en menig medewerker wil dat ook.

Sinds de troonrede van 2013 begint Nederland ook langzaam te wennen aan het begrip participatiemaatschappij. Burgers en medewerkers worden meer en meer aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheden en zelfstandigheid. Vadertje Staat laat de teugels vieren en dezelfde mentaliteit zien we terugkomen in het arbeidsrecht en op de werkvloer. Het ontslagrecht wordt versoepeld, opzegtermijnen zijn verkort en werkgevers stellen medewerkers vaker zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en loopbaan.


Er ontstaat een geheel nieuw speelveld, waarbinnen het arbeidsethos opnieuw vorm krijgt en de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden binnen organisaties radicaal zullen wijzigen, voor zover dat niet al heeft plaatsgevonden. Bedrijven kunnen hun medewerkers niet langer een fulltime dienstgarantie bieden voor het leven, zoals ze dat vanuit het verleden gewend waren. Dit betekent dat veel traditionele organisaties op een nieuwe manier naar werk moeten kijken en buiten kaders moet denken. Dat kan bijvoorbeeld door samenwerking te zoeken met andere werkgevers, waar medewerkers tijdelijk aan de slag kunnen. Ook zoeken medewerkers zelf naar alternatieve mogelijkheden. Sommigen besluiten een parttime dienstverband bij een werkgever aan te gaan en daarnaast een bestaan als zzp’er op te bouwen.


FLEXIBELE SCHIL
Het veranderde speelveld heeft menig organisatie in beweging gebracht. Er zijn tal van inspirerende voorbeelden van organisaties die op een nieuwe manier invulling geven aan het concept arbeid. Zo besloot Philips DAP in Drachten medio 2011 om een deel van de productie van duurdere scheerapparaten uit China terug te halen. De lonen in China worden steeds hoger en het personeelsverloop is er hoog. Om kosten laag te houden, heeft het bedrijf een manier bedacht om de productiecapaciteit scherp te kunnen aanpassen aan de vraag. Een flexibele schil van met name operators, monteurs en montagemedewerkers maakt dit mogelijk. En om niet afhankelijk te zijn van het aanbod op de arbeidsmarkt, leidt het bedrijf zowel de eigen medewerkers als uitzendkrachten zelf op. Daarnaast heeft het bedrijf onderzocht wat medewerkers gezond houdt en op basis hiervan een duurzaam inzetbaarheidsbeleid opgesteld.


FLEXIBELE MEDEWERKERS
Ook ASML is een voorbeeld van een bedrijf dat op een nieuwe en slimme manier invulling geeft aan werk. Dit cyclische bedrijf moet bij uitstek beschikken over een flexibel personeelsbestand. De oplossing die ASML hiervoor heeft gevonden, is om aan de medewerkers in de fabrieken te vragen om meer te werken als het druk is en minder in stillere tijden. Het salaris blijft maandelijks hetzelfde, de uren kunnen fluctueren. Ook maakt het bedrijf gebruik van het middel ‘roulatie’. Zodra een project eindigt, kunnen de competenties en kennis uit die projectgroep weer op andere plaatsen worden ingezet. En zo kan het gebeuren dat hoogopgeleide R&D-medewerkers na afloop van een project zelf een overall aantrekken om onderdelen die ze hebben ontworpen te assembleren.


ANDERS ORGANISEREN
Deze voorbeelden zijn illustratief voor de manier waarop bedrijven vandaag de dag op een creatieve manier invulling geven aan werk. Het Nederlandse bedrijfsleven is op een kantelpunt aangekomen waarbij ‘anders organiseren rondom de factor arbeid’ onvermijdelijk is. Ook PostNL heeft dit onderwerp hoog op de agenda staan. In overleg met de Centrale Ondernemingsraad heeft PostNL een geheel nieuw sociaal beleid opgesteld met employability en duurzame inzetbaarheid als belangrijke pijlers. We moeten en willen ons zodanig anders organiseren dat de organisatie leniger wordt en medewerkers flexibeler kunnen opereren. Hierdoor ontstaan als vanzelf andere manieren van werken die vragen om andere vormen van management.


TOEKOMST
Al deze veranderingen en ontwikkelingen vormen een mogelijke opmaat naar een geheel nieuw personeelsbeleid. Want als we de blik iets verder in de toekomst werpen, dan zien we dat de afdeling Human Resources langzaam maar zeker wordt uitgebreid met Human Sourcing activiteiten. Er ontstaat een nieuwe HR-rol, waarin het sourcen van human assets naast personeelsplanning steeds belangrijker wordt. Zodoende gaan bedrijven langzaam maar zeker toe naar een vorm van hybride personeelsbeleid, waarbij men een vaste kern van medewerkers in dienst heeft en de overige werkzaamheden laat uitvoeren door zzp’ers, uitzendbureaus of andere organisaties, of door middel van samenwerking in een consortium van bedrijven.


EMPLOYABILITY WORDT MAINSTREAM
Een nieuwe uitdaging die zich hierbij aandient, is het creëren van employability en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Werkgevers hebben medewerkers nodig die breed inzetbaar en ook op oudere leeftijd inzetbaar zijn, gezien de vergrijzing van de arbeidspopulatie. Werknemers kunnen niet langer rekenen op een vast dienstverband voor het leven en zullen gezond en aantrekkelijk moeten zijn op de arbeidsmarkt. Het creëren van employability en duurzame inzetbaarheid staat dan ook hoog op de agenda. Veel traditioneel georganiseerde bedrijven zijn van start gegaan met intensieve begeleidings- en mobiliteitsprogramma’s voor medewerkers, die ze vanwege de teruglopende markt niet langer een vaste baan kunnen bieden. Ze leiden medewerkers op, helpen hen met persoonlijke financiële planning en begeleiden hen bij het vinden van nieuw werk. Dit was bij PostNL, en bij menig ander bedrijf dat zich in eenzelfde situatie bevindt, een belangrijk reorganisatie-instrument. Het weerbaar en duurzaam inzetbaar maken van medewerkers is echter niet langer een instrument dat uitsluitend wordt ingezet in tijden van reorganisatie, het is en wordt steeds vaker een employability-instrument dat een vast onderdeel uitmaakt van het HR-instrumentarium van organisaties.


Roger Muys is HR-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 02 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 0 | 0 Waarderingen

Roger Muys

- Geen recente functie bekend bij de redactie

Meer opinie