Topbestuurders: eigen kweek eerst

Auteur: Rob Hartgers | 04-07-2011

Topbestuurders die niet afkomstig zijn uit de eigen organisatie presteren slechter dan CEO’s die intern carrière maakten.

Wat van ver komt, is niet altijd beter. Dat geldt ook voor leiders. Uit een nieuwe studie blijkt dat bestuursvoorzitters die afkomstig zijn uit de eigen gelederen aanzienlijk beter presteren dan CEO’s van buiten. Eerdere studies wezen ook al in die richting, maar nooit eerder werd het effect vastgesteld op basis van zo’n grote selectie data, over zo’n lange periode. Onderzoekers van adviesbureau A.T. Kearney en de Kelley School of Business van Indiana University analyseerden de prestaties van de vijfhonderd grootste Amerikaanse bedrijven (S&P 500) in de periode tussen 1988 en 2007. Financiële dienstverleners werden uitgesloten van de selectie.

Onderzoek
Als eerste stelden de onderzoekers vast welke bedrijven over de gehele periode consistent het beste presteerden. De ondernemingen werden onder meer beoordeeld op omzetgroei, winstmarges, productiviteit en aandeelhouderswaarde. Zo kwamen ze tot een lijst van 36 bedrijven die het aanzienlijk beter deden dan de rest. Het zijn voor een groot deel bekende namen, zoals DuPont, Exxon, Fedex, Honda, McDonald’s, Microsoft, Caterpillar, Colgate, Palmolive en United Technologies. Totaal verschillende bedrijven, afkomstig uit verschillende sectoren en met uiteenlopende bedrijfsgeschiedenissen. Er is echter één opvallende overeenkomst: vrijwel allemaal hebben ze een sterke voorkeur voor CEO’s uit de eigen gelederen. Nog opvallender: resultaten van bedrijven uit de S&P 500 die een traditie hebben van externe bestuursvoorzitters komen niet eens in de buurt van de prestaties van de ‘top 36’.

Olifanten
CEO’s van buitenaf doen het vooral goed in de eerste twee jaar van hun bestuursperiode, bleek in 2006 al uit onderzoek van Booz Allen Hamilton. In die periode behalen zij gemiddeld zelfs bijna vier keer meer rendement voor aandeelhouders dan CEO’s uit eigen kweek. De managementonderzoekers yan Zhang en Nandini Rajagopalan beargumenteerden recentelijk waarom dat zo is. Zij stellen dat ‘externe’ bestuursvoorzitters niet worden geremd door een ‘sociaal contract’ met de medewerkers. Daardoor is het voor hen gemakkelijk om budgetten te korten en mensen te ontslaan. De buitenstaanders hebben volgens Zhang en Rajagopalan het gevoel dat zij een mandaat hebben om vrijwel onmiddellijk en in korte tijd ingrijpende veranderingen door te voeren. Op de korte termijn geven deze kostenbesparingen de bedrijfsresultaten een boost, maar op de iets langere termijn blijkt het effect averechts. Vaak gedragen de nieuwkomers zich als een olifant in de porseleinkast. Ze houden onvoldoende rekening met de bedrijfscultuur en de kernwaarden van de organisatie. Ook hebben ze de neiging om ervaren sleutelfiguren te vervangen. Vooral dat laatste is schadelijk, want het tast de continuïteit aan van de organisatie. Volgens managementgoeroe Ram Charan heeft een bedrijf minstens twintig jaar nodig voordat het in staat is om vanuit de eigen gelederen een leider naar voren te schuiven.

Hachelijk
Externe CEO’s houden het gemiddeld veel minder lang vol dan bestuurders uit eigen kweek. Volgens Zhang lopen zij maar liefst zeven keer zoveel kans om onvrijwillig het veld te moeten ruimen. Mooie prestaties bij vorige werkgevers zijn geen garantie voor een goede match met het nieuwe bedrijf. De toename van het aantal externe CEO’s en de steeds beperktere houdbaarheid van topbestuurders zijn dan ook gerelateerde trends. In de Verenigde Staten is de ambtsperiode van een bestuursvoorzitter in tien jaar tijd bijna gehalveerd (van tien naar minder dan vijf jaar). 40 procent van de externe CEO’s houdt het in de VS niet langer dan twee jaar vol. Na vier jaar is 64 procent vertrokken. Ook de gestage stijging van de topsalarissen, bonussen en vertrekregelingen wordt in de hand gewerkt door de toename van het aantal externe bestuurders. Een CEO van buiten is al met al maar liefst 65 procent duurder dan de eigen kweek. De statistieken liegen er niet om. Het aantrekken van een CEO van buitenaf is een hachelijke zaak. Naast dit intrinsieke argument voor investeren in leiderschapsontwikkeling zijn er ook externe factoren die druk op de ketel zetten. Kredietbeoordelaars Moody’s en Standard & Poor’s laten in hun beoordelingen het ‘opvolgingsmanagement’ van ondernemingen steeds zwaarder meewegen. Redenen te over voor bedrijven om structureel meer te investeren in leiderschapsontwikkeling.

Aanbevelingen
De onderzoekers van A.T. Kearney en de Kelley School of Business hebben niet alleen de kille cijfers geanalyseerd. Ze ging ook op zoek naar best practices. Op basis daarvan komen ze tot vier aanbevelingen voor succesvolle leiderschapsontwikkeling.

Betrek de Raad van Bestuur in een vroeg stadium
De best presterende bedrijven uit de S&P 500 (de ‘top 36’) onderscheiden zich door een grote mate van betrokkenheid van de bestuurders bij talent- en leiderschapsontwikkeling. Bij McDonald’s staat dit thema op de agenda van iedere bestuursvergadering. CEO Andrew McKenna zegt zonder probleem managers te kunnen aanwijzen die over tien jaar de fastfoodketen kunnen leiden. Colgate gaat nog verder. Ieder kwartaal publiceert het een overzicht van het aanwezige leiderschapspotentieel. Een derde van de variabele beloning van de Colgate-bestuurders is gekoppeld aan hun prestaties als talentmanager.

Zoek de juiste match
Bestuursvoorzitters van buitenaf mislukken bovengemiddeld vaak omdat er geen goede aansluiting is met de cultuur van de organisatie waarin zij geparachuteerd worden. Dat risico is er in mindere mate ook voor interne kandidaten. Kennis van de organisatie is geen garantie voor een goede match met de andere bestuursleden. Bedrijven met een goede trackrecord op het gebied van leiderschapsontwikkeling onderwerpen veelbelovende managers al vroeg in hun carrière aan assessments.

Roep een selectiecomité in het leven
De verantwoordelijkheid voor het identificeren en klaarstomen van toekomstige leiders mag niet geheel en al op het bord van de Raad van Bestuur worden geschoven. Al is het maar omdat bestuursleden er door tijdgebrek onvoldoende aandacht aan zullen besteden. Een comité dat is samengesteld uit bestuurders uit verschillende geledingen van de organisatie is effectiever. Leiders die op die manier worden geselecteerd kunnen bovendien rekenen op een breed draagvlak binnen het bedrijf.

Betrek de zittende CEO bij de opvolging
Maar weinig bestuursvoorzitters zullen het leuk vinden om mee te denken over hun eigen opvolging. Toch is betrokkenheid van de zittende CEO bij het opvolgingsproces van groot belang voor een soepele wisseling van de wacht, stellen de onderzoekers van A.T. Kearney. Het opvolgingsvraagstuk moet een terugkerend onderwerp zijn op de agenda van iedere leider.

Fred G. Steingraber, Richard Magjuka en Chip Snively (2011): ‘Home-Grown’ CEO. Gepubliceerd door A.T. Kearney.

Van Zhang en Nandini Rajagopalan (2009): CEO Succession Planning. The Conference Board Executive Action Series.

Lees ook:
> Talent uit eigen bedrijf vaak beter dan iemand van buitenaf
> Het zitvlees van de CEO
> Erfelijkheid van ondernemerschap
> Leiderschap in dienst van continuïteit
> Met zitvlees kun je bij banken de top halen