Turbulente tijd voor banken

Auteur: Willem Ledeboer | Beeld: Lien Geeroms | 13-09-2017

Turbulente tijd voor banken

Financiële instellingen moeten hun positie als trusted party waarmaken onder druk van digitalisering en nieuwe regelgeving. Dat vergt veel van leiders.

Er is een digitale revolutie gaande. Dat voelen we allemaal. Sommige organisaties weten precies wat ze moeten doen. Ze liften probleemloos mee op de digitale transformatie of lopen zelfs voorop. Ondernemingen die al wat langer bestaan en vooral de consumentenmarkt bedienen, hebben over het algemeen meer moeite met de snelle omslag: denk aan retail, media en de financiële sector. Met name de financiële sector gaat, met privacyverordening GDPR en PSD2 (een richtlijn voor de uniformering van betalingsverkeer) in het vooruitzicht, een turbulente tijd tegemoet. De digitale transformatie is echter veel meer dan alleen het toepassen van nieuwe technologie aan de buitenkant. Wat is er nodig aan nieuw leiderschap bij de digitale transformatie van financiële dienstverleners?

De kracht achter de digitale transformatie is bekend: steeds snellere technologische ontwikkelingen zorgen voor verandering in de economie. Sectoren die direct met consumenten te maken hebben, worden het hardst in deze ‘digitale vortex’ meegezogen: denk aan media, retail en financiële dienstverlening. Die laatste sector krijgt – naast digitalisering – te maken met nieuwe spelregels, waardoor een perfect storm ontstaat. De effecten zijn al lange tijd zichtbaar: de (retail)bank wordt een app, het bezoek aan bankkantoren loopt sterk terug, het aantal banen in de banksector krimpt. Liepen klassieke financiële instellingen tien jaar geleden ernstige schade op door de financiële crisis, nu moeten ze hun positie als trusted party waarmaken onder druk van cyberissues waarvan het Petya-virus, het computervirus dat in juni de wereld teisterde, slechts een voorbeeld is. Het is de vraag wat er van het vertrouwen in de drie systeembanken overblijft als fintech- ondernemingen na de invoering van PSD2 op grote schaal en in hoog tempo allerlei onderdelen van de dienstverlening van banken afsnoepen. En tot slot verandert ook het klantenbestand van de banken. Voor jongere generaties is een keuze voor een van de drie vertrouwde namen volstrekt niet meer vanzelfsprekend. Een deel van de klanten van de zakenbanken kan zomaar zelf een concurrerende bank worden – denk aan Adyen, Bunq of aan partijen als Google of Apple.

Leren van de luchtvaart
Een vergelijkbare ontwikkeling heeft zich voorgedaan in de luchtvaart. Meer dan twintig jaar geleden (1995) begon easyJet met de verkoop van vliegtickets tegen zeer lage prijzen aan een nieuwe doelgroep: zij die nooit hadden gevlogen. Het bedrijf boorde daarmee een markt aan die door traditionele vliegmaatschappijen werd genegeerd. Zij kwamen pas in actie toen ze zagen dat ook hun eigen klanten steeds meer belangstelling kregen voor minder service en lagere prijzen. Nu vliegen zelfs zakenmensen met easyJet en is het een ‘gewone’ luchtvaartmaatschappij geworden.
Het vervelende van disruptie is dat je het vaak pas ziet als het je van achteren in je staart bijt. Je zou het liever eerder zien aankomen. Daarom is het zo belangrijk dat leiders van systeembanken alle ontwikkelingen begrijpen en in staat zijn de juiste beslissingen te nemen en durf te tonen.


Agile werken
‘Alles wordt digitaal’ wekt de suggestie dat digitale transformatie een eenmalige omslag is naar een digitaal tijdperk. Maar niets is minder waar. Tegen de tijd dat je denkt klaar te zijn met transformeren, komt er iemand langs die je met hoge snelheid inhaalt. Dat is de reden waarom veel organisaties hun structuur en werkprocessen hebben aangepast. Om sneller en effectiever op veranderende omstandigheden in te kunnen spelen, vergroten ze hun wendbaarheid (agile werken). En om het innovatietempo te verhogen, maken ze experimenten en pilots tot vast onderdeel van de bedrijfsvoering. Teams worden samengesteld op basis van de eisen die de context stelt – die van tijd tot tijd verandert – en medewerkers moeten verschillende rollen kunnen innemen.


Meedoen is niet genoeg
Natuurlijk hebben tot nu toe succesvolle leiders de afgelopen jaren hun sporen verdiend: ze stonden op de brug van een olietanker en wezen naar een stip op de horizon. Maar de organisatie waarin ze zich nu bevinden, bestaat uit een grote groep speedbootjes die met verschillende snelheden alle kanten op gaan. Ook al beschikken door de wol geverfde leiders over een smartphone vol met apps en zitten ze op Instagram of Facebook, als het gaat om leiderschap is ‘meedoen’ in de digitale wereld niet toereikend. Het is veelzeggend dat de afgelopen maanden de drie Nederlandse grootbanken ingrijpende veranderingen in hun topstructuur doorvoerden, tot op het niveau van de raad van bestuur. Managers uit de top-100 moesten opnieuw assessments afleggen en konden daarna opnieuw solliciteren op andere functies. ABN Amro heeft zijn top-100 zelfs vervangen door een C40 (‘Challengers’). De banken vinden kennelijk dat een groot deel van die topstructuur niet meer mee kan in de snelle veranderingen en halen ook een deel van het nieuwe leiderschap van buiten – bijvoorbeeld vanuit andere branches.


Heilige huisjes
Waar gaat het om bij het nieuwe leiderschap? Wat ons betreft, begint het beantwoorden van die vraag bij het opnieuw onder de loep nemen van de begrippen ‘managen’ en ‘leiderschap’. Leiders zullen in staat moeten zijn een visie te ontwikkelen op ‘een toekomst die nog niet bestaat’. Vervolgens is het hun taak de onderneming daarnaar toe te leiden. Dat geldt voor ieder niveau van leidinggevenden. Dat betekent dat nieuw leiderschap allereerst omgevingsbewust moet zijn en nieuwe ontwikkelingen goed moet aanvoelen en kunnen duiden.
Een succesvol leider draagt de visie en de strategie keer op keer uit – niet vanuit de boardroom of via de communicatieafdeling, maar door zichzelf met grote regelmaat letterlijk tussen de medewerkers te begeven. Leiders, dus alle leidinggevenden op alle niveaus, moeten niet boven de mensen staan, maar dicht bij hen. Openstaan voor vragen, maar ook zelf veel vragen stellen is daar een vanzelfsprekend onderdeel van, net als accepteren dat iemand in uw team het beter weet dan u. Wij constateren dat leiderschap zich steeds meer van een hiërarchische oriëntatie (met klassiekers zoals ‘harkjes’, het aantal direct reports in FTE of de omvang van budgetverantwoordelijkheid) beweegt naar een functionele benadering: wat kun u bijdragen aan een team of aan een project?


Twee snelheden
Leiders zullen daarbij niet eenmalig, maar doorlopend op zoek moeten naar nieuwe balansen: wat werkt het beste in welke situatie? Dat is een (ook) een kwestie van uitproberen. Die stijlflexibiliteit roept wellicht associaties op met situationeel leidinggeven – verplicht onderdeel van de toolbox van een leider – maar naast de taakvolwassenheid van medewerkers is ook de context waarin individuen, teams of afdelingen functioneren van groot belang. Het leiden van een innovatieteam is wat anders dan het leiden van een kwaliteitsafdeling of het reportingteam. Daarom is adaptief en dienend leiderschap een succesfactor. Daarbij hoort aan de ene kant het leren loslaten – het echt delegeren van verantwoordelijkheden, dus het bieden van ruimte en het geven van mandaat, inclusief het accepteren van (niet opzettelijke) fouten en mislukkingen. En aan de andere kant het houden van overzicht, het regelmatig opnieuw aangeven van de richting en het aanreiken van heldere kaders.
Die stijlflexibiliteit wordt overigens steeds belangrijker voor leiders, omdat ze ook moeten kunnen omgaan met subculturen binnen organisaties. Steeds meer bestuurders zien in dat binnen hun ondernemingen twee snelheden ontstaan: enerzijds het tempo van de veranderende bestaande business en anderzijds de snelheid van innovatieteams die doorlopend experimenteren, fouten maken en nieuwe producten lanceren. Beide ‘snelheden’ zullen elkaar steeds vaker raken. Het leiden en verbinden van deze beide werelden is een belangrijke taak voor leiders. Wilt u een leider zijn die met getrokken zwaard boven de troepen staat of juist tussen uw mensen? Weet u ze voor zich te winnen met uw visie, zodat ze graag bij uw team horen en u volgen?


Treed naar buiten
Er wordt vaak gesteld dat ING voorop loopt in de digitale transformatie. In de praktijk zien wij dat een groot deel van de inspanningen bij de andere twee banken, maar ook bij allerlei andere instellingen, zich aan het zicht onttrekken, eenvoudigweg omdat er minder nadrukkelijk over wordt gecommuniceerd. Het zou mooi zijn als de leiders van al die andere financiële instellingen hun verhaal meer naar buiten brengen. Dat is goed voor het begrip in de markt en voor het vertrouwen en het maakt deze bedrijven bovendien aantrekkelijker voor nieuw talent dat ze zo hard nodig hebben.


Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 07 2017
Tekst door Willem Ledeboer, partner bij Amrop Executive Search. Hij interview en schrijft voor Management Scope over nieuw leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

White collars working blue

Van knelpunt in uw operationeel proces naar meetbaar en blijvend resultaat? Kijk hoe First Consulting dit samen met uw medewerkers aanpakt. >> Bekijk filmpje

Meer opinie