Meike Salvadó-de Reede (Van Oord) over secure base leadership

Over het transformatieproces spreekt Salvadó-de Reede met Smaranda Boros, professor of intercultural management & organisational behaviour van Vlerick Business School. Salvadó-de Reede ervoer in haar carrière diverse malen hoe belangrijk een leidinggevende kan zijn voor de ontwikkeling van een individu en daarmee voor het succes van een onderneming. Haar eerste manager gaf haar de ruimte te leren buiten haar vertrouwde vakgebied. Een andere manager durfde zich kwetsbaar op te stellen en wist de verschillen binnen het team te benutten. Zelf wil ze ook een secure base zijn voor de mensen in haar team, want alleen dan kunnen zij het beste uit zichzelf halen. ‘Ik leer elke dag bij. Feedback is daarbij ontzettend waardevol. Dan denk ik: dat kan inderdaad volgende keer beter.’

Van Oord wil de psychologische veiligheid op de werkvloer vergroten. Hoe groeide dat inzicht?
‘Omdat we een familiebedrijf zijn, is zorg voor medewerkers van oudsher een sterke waarde. Tegelijkertijd moeten we, zeker in deze uitdagende tijden, een prestatiegerichte en innovatieve organisatie zijn om te overleven. Dat kan alleen met medewerkers die zichzelf én hun collega’s uitdagen tot het uiterste te gaan. Om beide waarden – zorg en uitdaging – te kunnen realiseren, is psychologische veiligheid op de werkvloer noodzakelijk. Pas als medewerkers zich veilig voelen, durven ze uit hun comfortzone te komen en kunnen er mooie dingen ontstaan.
Deze theorie werd in 2012 geïntroduceerd door George Kohlrieser, professor organisatiepsychologie aan het International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne. In zijn boek Care to dare schrijft Kohlrieser dat leiders medewerkers moeten uitdagen om goede prestaties te leveren en tegelijkertijd voor hen moeten zorgen, door oprecht te luisteren, aandacht te schenken en mensen te verbinden.’

Daarin schuilt een paradox. Als een manager het ene moment focust op het zorgen (care) en het volgende moment op het presteren (dare), kan dit het vertrouwen van medewerkers schaden.
‘Zorgen en uitdagen worden inderdaad vaak als tegenpolen gezien. Beide waarden zouden niet samen kunnen gaan. Dat is echter onjuist. In de ideale situatie zou er 100 procent aandacht voor zorg moeten zijn en 100 procent aandacht voor het uitdagen van mensen. Je hebt beide elementen nodig om vooruit te komen. Dat geldt zowel voor individuele medewerkers als voor de hele organisatie. Managers moeten daarvan niet alleen doordrongen zijn, maar ook de vaardigheden hebben om aan beide elementen aandacht te besteden.’

Hoe heeft Van Oord zijn leiders getraind in secure base leadership?
‘Van Oord heeft recentelijk zijn top 150-leiders een high performance leadership-programma laten volgen bij IMD business school in Lausanne. Deze leiders zijn zich meer bewust geworden van het belang van psychologische veiligheid. Ook leerden deze leidinggevenden diverse vaardigheden om dit te realiseren. Een daarvan is vergelijkbaar met de onderhandelingstactiek met gijzelnemers. Dat klinkt vreemd, maar er zijn parallellen. Zo moet een gijzelingsonderhandelaar een emotionele band met de gijzelnemer opbouwen om te bereiken dat die zijn wapens neerlegt en de gegijzelde vrijlaat. Het gaat om het winnen van vertrouwen. Dat geldt ook op de werkvloer. Als leiders medewerkers laten voelen dat ze er echt toe doen, dat ze hun mening mogen geven en fouten mogen bespreken, komen mensen uit hun comfortzone. Dan zullen ze bereid zijn jouw lijn te volgen, zullen ze meer risico’s nemen en zelfstandig werken. Ook leidt het tot grotere creativiteit en meer innovatie. Het zijn allemaal elementen die leiden tot een high performance-organisatie.’

Maar het kan schuren. Een zorgzame werkgever gunt medewerkers immers dat zij kunnen bijdragen op een manier waar ze gelukkig van worden. Maar hun persoonlijke doel hoeft niet te stroken met de strategie van het bedrijf.
‘Dat klopt. We steken daarom veel energie in het uitdragen van onze bedrijfsmissie. Daarbij doen we veel aan storytelling. We vertellen een duidelijk verhaal over het hoe en waarom van onze business – zo maken we het voor medewerkers persoonlijk. Ze voelen zich dan trots en betrokken en willen graag bijdragen aan onze ambitie. Als dit niet zo is, zitten ze hier niet op hun plek. Maar dat komt nauwelijks voor. Medewerkers kiezen weloverwogen voor ons bedrijf en onze missie: bijdragen aan een betere wereld voor toekomstige generaties. We letten er bij het werving- en selectieproces bijvoorbeeld ook scherp op of een kandidaat past bij onze waarden: we create, we care, we work together & we succeed. Intern hebben we die waarden vertaald in gedrag. Dat is tastbaar en concreet – mensen weten hoe het zich vertaalt in hun dagelijkse werk.’

Kunt u een voorbeeld geven?
‘Het gaat om simpele, maar belangrijke gedragingen. Bijvoorbeeld dat ik collega’s feedback wil geven. En andersom: dat ik opensta voor feedback van anderen en die gebruik om zelf beter te worden. Of dat ik vragen stel en echt luister naar een collega of naar onze klanten om te begrijpen wat hij of zij bedoelt. Op het uitdagende vlak is het bijvoorbeeld: ik daag mezelf en anderen uit om zo tot betere resultaten te komen. In totaal zijn er 12 gedragingen geformuleerd. Dat zijn er misschien veel, maar het geeft mensen richting. Het is hiermee dan ook makkelijker om in gesprek te gaan over hoe iemand zijn of haar werk doet. Vroeger beoordeelden we iemand vooral op financiële, commerciële of technische prestaties, tegenwoordig kijken we ook naar hoe deze persoon zich gedraagt. Hoe functioneert een manager van het team? Haalt hij of zij het beste uit zijn team? Werkt hij of zij samen met anderen?’

Binnen veel bedrijven ervaart vooral het middenmanagement een grote (werk)druk van zowel boven- als onderaf. Het wordt voor hen nog zwaarder als ze een secure base leader moeten worden. Hoe neemt u managers mee in deze transformatie?
‘Het secure base leadership zou niet moeten leiden tot extra taken. Het gaat om een andere manier van mensen aansturen en gesprekken voeren. De nieuwe aanpak kan makkelijk ingebed worden in het dagelijkse werk en de bestaande managementprocessen. Elke manager gaat anders om met verandering. De een zal die sneller oppikken dan de ander. Dat is ook niet erg. Het is wel belangrijk om uit te leggen waarom deze nieuwe benadering nodig is. Als mensen begrijpen waarom je ervoor kiest om psychologische veiligheid in te bedden in de organisatie, zullen ze er hun schouders onder willen zetten. Geef ze die stip op de horizon en ze willen samen de reis maken. Vervolgens is het ook belangrijk voldoende ondersteuning te bieden, zoals bijvoorbeeld ontwikkelingsmogelijkheden en teamsessies.’

Hoe meet u in hoeverre leidinggevenden erin slagen een veilige basis te bieden aan het team?
‘Managers hebben zelf de verantwoordelijkheid om zich te ontwikkelen tot een secure base leader. We hebben daarom een 360 graden feedback-scan ontwikkeld. Daarmee is er niet alleen ruimte voor zelfevaluatie, ook kunnen leidinggevenden daarmee een beeld krijgen hoe anderen hun gedrag ervaren. Het is de bedoeling die 360 graden feedback-scan elk jaar te herhalen. Dat geeft leiders inzicht in waarin ze zich verder kunnen ontwikkelen en op organisatieniveau geeft het ons inzicht of leiders zich ontwikkelen.’

Hoe integreert Van Oord psychologische veiligheid verder in de organisatie?
‘Van Oord voert het concept door in de hele organisatie. Dus zowel op de projecten als aan boord van onze schepen en op ons kantoor. De principes van psychologische veiligheid komen naar voren in alle trainingen die een medewerker volgt tijdens zijn of haar loopbaan. De boodschap is afgestemd op de doelgroep. Voor de collega’s op onze vloot hebben we andere methoden dan voor collega’s op kantoor. Verder vormt gedrag een vast onderdeel van de ontwikkelingsgesprekken, talent review en assessments.’

Hoe zorgt u ervoor dat mensen binnen de organisatie die zich misschien niet veilig genoeg voelen, ook gehoord worden?
‘Dat is een kwestie die op verschillende plekken binnen ons bedrijf speelt: op de vloot, op projecten en op kantoor. Zoals gezegd spelen leiders en directe managers een belangrijke rol om een veilige omgeving te creëren, maar dat lukt helaas nog niet altijd. Om ook de stem van de mensen die zich niet veilig voelen te kunnen horen, zijn er vertrouwenspersonen en bieden we speak up-mogelijkheden. Maar dat wil nog niet zeggen dat mensen hier ook gebruik van maken als er iets speelt. Veel hangt dus af van de leiders binnen ons bedrijf. Zij moeten in staat zijn een veilige basis te creëren, zodat mensen zich kunnen uitspreken. En ze moeten dat ook uitstralen.’

Ik kan me voorstellen dat Van Oord een masculiene bedrijfscultuur heeft. Het personeelsbestand bestaat voor slechts 18 procent uit vrouwelijke medewerkers. Is er dan wel ruimte voor authenticiteit en je kwetsbaar opstellen binnen het topmanagement?
‘Ik kan niet ontkennen dat we een masculiene bedrijfscultuur hebben. We zitten in de maritieme sector en dat is een sector waarin veel meer mannen dan vrouwen werken. Op de vloot werkt momenteel minder dan 3 procent vrouwen. Tegelijkertijd zijn we een familiebedrijf dat goed zorgt voor zijn medewerkers. Het is een combinatie die je niet vaak tegenkomt. Om de psychologische veiligheid binnen de organisatie te verbeteren, hebben we er bewust voor gekozen om bij de top van het bedrijf te beginnen. De top moet de verandering van bovenaf teweegbrengen en heeft ook een belangrijke voorbeeldfunctie. Jezelf kwetsbaar opstellen was dan ook een onderdeel van het IMD-programma in Lausanne. Leden uit het executive team gingen hierin voorop en stelden zich kwetsbaar op door persoonlijke gebeurtenissen uit hun leven te delen. Het is een krachtig signaal naar medewerkers. Als zelfs de ceo zich kwetsbaar durft op te stellen of een fout durft toe te geven, dan moet het wel veilig zijn om je stem te laten horen.’

Zijn de effecten van een andere leiderschapsstijl al zichtbaar binnen Van Oord?
‘We zitten nog midden in de implementatie en transformatie. Dat kost tijd, maar toch zien we al wel enige veranderingen binnen teams. Er vindt een ander soort gesprekken plaats. Het was altijd makkelijker praten over resultaten dan over elkaars gedrag. Maar dat zien we soms al veranderen. We durven het nu te benoemen als een collega fel reageert op een idee. Misschien is hij of zij ergens bang voor? Wat is de reden dat de collega zijn de hakken in het zand zet? Het is belangrijk onderhuidse gevoelens te onderkennen en te bespreken. We willen een omgeving creëren waarin iedereen weet dat het oké is om weerstand, meningen of angsten te benoemen. De analogie die we hiervoor gebruiken is: het is beter om de vis boven tafel te krijgen, voordat deze begint te rotten.’

Wat is voor Van Oord het doel van een psychologisch veilige organisatie?
‘De energietransitie en klimaatadaptatie zijn enorme wereldwijde uitdagingen en wij spelen een cruciale rol bij het aanpakken ervan. Als we echt een positieve impact willen hebben, moeten we de beste versie van onszelf zijn. Dit betekent het bevorderen van samenwerking, snel reageren op veranderingen, onze prestaties verbeteren, de groei van onze medewerkers koesteren en uitstekende resultaten leveren aan onze klanten. Psychologische veiligheid is essentieel, zodat onze mensen samen deze uitdagingen kunnen aanpakken. Leiders spelen een cruciale rol bij het creëren van deze veilige omgeving.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2023.