Simone Brummelhuis: 'Ik ben een ander soort commissaris dan men gewend is'

De rode draad in uw loopbaan is voor de buitenstaander misschien niet altijd evident. Hoe zou u die zelf omschrijven?
‘Die vraag krijg ik eerlijk gezegd best vaak. Uiteindelijk gaat het bij de dingen die ik doe altijd over kennis. Dat je je in bepaalde materie kunt inwerken, ergens een analyse op loslaat, de goede vragen stelt en vervolgens met advies over een oplossing komt. Dat doe je als advocaat, als ondernemer, als adviseur in de innovatiehoek en ook als commissaris. Dat analytische, dat is de rode draad voor mij. Al heb ik natuurlijk wel een brede belangstelling, dat geef ik meteen toe.’

Is het ook een vorm van onrust, dat uw cv zoveel verschillende functies vertoont?
‘Misschien zit dat er wel een beetje in, net als nieuwsgierigheid. Ik houd van vernieuwen, zolang dat vanuit een steady omgeving gebeurt. Daarom vind ik het ook zo interessant om commissaris te zijn bij een aantal grote bedrijven. Het zijn stuk voor stuk ondernemingen met een grote legacy, die gemeen hebben dat ze moeten veranderen. Ik heb altijd stappen genomen omdat de kans zich voordeed. Bijvoorbeeld toen ik als ondernemer begon met Iens: ik was advocaat en ging in een traditioneel uitgeverijmodel aan de slag met user-generated content. Internet stond toen nog in de kinderschoenen, maar wij hadden een investeerder die erin geloofde. Zo is het eigenlijk altijd gegaan, ook bij mijn commissariaten. Ik ben een ander soort commissaris dan men vaak gewend is. Ik heb verstand van nieuwe businessmodellen, ben toegankelijk maar ook internationaal juridisch geschoold. Als ik met OR-leden praat, vergeten ze vaak snel dat ik commissaris ben.’

Gelooft u in commissarissen met uitgesproken specialistische profielen?
‘Het is zeker handig als je ergens domeinkennis van hebt, maar je moet ook het bredere plaatje begrijpen. Bij Schiphol maken wij bijvoorbeeld een matrix van welke kennis de commissarissen allemaal hebben. Het is goed om daarbij stil te staan. Wil je een transitietraject ingaan waarbij cultuurverandering een grote rol speelt, dan helpt het als in de rvc iemand zit die daar ervaring mee heeft. Anders wordt het echt een uitdaging. Aan de andere kant: als je alléén domeinkennis bezit, krijg je het als commissaris ook lastig. Dan moet je wel een heel steile leercurve hebben om alle issues die binnen het bedrijf spelen te kunnen doorgronden.’

U bent nu een paar jaar actief als commissaris. Hoe vindt u dat bedrijven de onboarding aanpakken?
‘Bijna elk bedrijf heeft daar een officieel programma voor. Je gaat meekijken op afdelingen, praat met heel veel mensen. Zelf probeer ik ook kennis van buiten te halen: bepaalde mensen vragen wat zij van het bedrijf vinden, wat de issues zijn. Bij bedrijven die in een transitiefase zitten, zoals bij mijn commissariaten telkens het geval was, moet je je afvragen: wil ik daar wel aan beginnen? Je moet het echt willen en een inschatting maken waar de weerstand binnen het bedrijf zit. Wat ook zin heeft, is je mede-commissarissen écht goed leren kennen. Weten wat hun stokpaardjes zijn. Dan weet je hoe ze reageren tijdens een discussie.’

Gebeurt dat nu nog te weinig?
‘Nou, het gebeurt wel meer dan vroeger. Men gaat vaak een dag met elkaar op de hei zitten. Maar eigenlijk moet je er nog meer tijd aan spenderen. In de situatie waarin wij bij TMG zaten, kun je alleen goed functioneren als je elkaar echt vertrouwt. Je moet elkaar echt beter leren kennen. Vroeger was dat nooit nodig, want commissarissen kenden elkaar altijd al. Maar in een tijd waarin er soms nieuwe mensen met een andere stijl binnenkomen, moet dat wél. Ik heb tegen TMG-commissaris Jan Nooitgedagt wel eens gezegd: ‘Vrouwen praten nu eenmaal anders dan mannen. Ze hebben ook de neiging om meer vragen te stellen. Deal daar maar mee.’ Voor zulke board dynamics komt langzaam maar zeker meer aandacht.’

Het is natuurlijk wel lastig, als een raad van commissarissen maximaal tien keer per jaar vergadert…
‘Ik zit in rvc’s waar het contact vrij intensief is, moet ik zeggen, dus op zich is er veel onderlinge interactie. Ik ben ook van de school dat je elkaar af en toe belt. Maar ik sprak laatst toevallig met een paar oude rotten in het vak, die zeiden altijd alles zelf te doen en nooit iemand te bellen voor vooroverleg. Terwijl ik vind: je kunt je toch ook door een ander laten overtuigen? Dat hoeft toch niet allemaal pas in de vergadering besproken te worden?’

Het is ook een belangrijke vraag hoe een raad van commissarissen betrokken kan worden bij het nadenken over de langetermijnstrategie, zonder de onafhankelijke toezichtsrol uit het oog te verliezen. Hoe kijkt u hiernaar?
‘Je kunt op verschillende manieren iets voor elkaar krijgen. Als commissarissen kun je echt wel je punt maken, omdat je óók werkgever van de raad van bestuur bent. Bij TMG hadden we eens een discussie over het beloningsbeleid. Ik wilde de langetermijnbeloning afhankelijk maken van de innovatiekracht. Dat vond men een vaag en nieuw begrip, terwijl dat nou juist steeds meer te meten is, aan hoeveel werknemers meewerken aan innovatieprojecten bijvoorbeeld. Dat is iets nieuws, dus daar krijg je dan discussie over. Dit was vijf jaar geleden. Inmiddels doen, zo begrijp ik, ook supermarktconcern Ahold en chemiebedrijf DSM het op die manier.
Daarnaast mogen commissarissen hun adviesrol best wat sterker oppakken. Adviseren gebeurt altijd tijdens de heidag, maar dat kan vaker – na een presentatie door de raad van bestuur met zijn allen brainstormen wat je er eigenlijk van vindt, bijvoorbeeld. Of zelfs van tevoren met een bestuurder gaan zitten, die ergens mee bezig is waar jij als commissaris veel van afweet. Bovendien kun je als commissaris ook ambassadeur zijn, door de buitenwereld naar binnen te halen. Tegen het bestuur zeggen: kijk daar eens naar, ga eens met die en die praten. Daar wordt het bedrijf echt beter van. Vroeger zat iedereen bij wijze van spreken alleen maar naar de jaarrekeningen te staren, maar we zitten nu echt in een volgende fase. Kijk bijvoorbeeld eens naar Naomi Ellemers, die als psycholoog in de rvc van consultant PwC zit.’

Relatief jonge commissarissen met daarnaast een actieve loopbaan moeten wel genoeg tijd vinden voor een goede invulling van hun rol als commissaris, zeker als het spannend wordt. Hoe deed u dat, bijvoorbeeld tijdens de overnamecrisis bij TMG?
‘Dat was inderdaad hartstikke moeilijk. In dat jaar heb ik nauwelijks iets voor het team van The Next Women kunnen doen. Het was natuurlijk een ongewone situatie. Er waren verschillende stakeholders en wij probeerden overal objectief naar te kijken. Dat de bestuurders op een gegeven moment door ons geschorst werden, kwam zeker niet van de ene op de andere dag. Ik denk dat we het heel zakelijk hebben aangepakt. We wisten dat er mogelijk vier juridische procedures zouden volgen, die kwamen er ook allemaal. Wat mij op dat moment heel erg hielp, was dat ik een juridische achtergrond heb. Ik had bovendien veel ervaring met geschillen tussen aandeelhouders, dus ik werd er niet meteen zenuwachtig van. Maar toen we alle zaken wonnen, was ik toch wel opgelucht.’

Ik kan mij ook voorstellen dat er in zo’n periode onderlinge spanningen kunnen ontstaan tussen de commissarissen. Klopt dat?
‘Daar moet je zeker op bedacht zijn. Wij waren met zijn vijven, maar één commissaris kon niet meebesluiten omdat hij betrokken was bij een van de biedende partijen. Een tweede commissaris was ziek. Voorzitter Jan Nooitgedagt, Annelies van den Belt en ik deden het dus met zijn drieën. Dan is het makkelijker schakelen. Ook wij hadden verschillen van mening, moesten elkaar soms van dingen overtuigen, maar zaten niet in elkaars irritatiezone.’

Was het moeilijk om na afloop van het overnameproces weer in een meer afstandelijke rol terug te keren?
‘Dat was best even wennen, inderdaad. Maar het mooie is: bijna alles wat wij voorafgaand aan de overname door Mediahuis belangrijk vonden, gebeurt nu. Meer executiekracht, digitale kosten en baten meer met elkaar in verhouding brengen, meer kennis erin op IT-gebied… Er is momenteel weinig waarvan wij zeggen: dat moet anders. Het loopt gewoon goed.’

TMG zat in overnamestrijd tussen verschillende aandeelhouders, Stern is beursgenoteerd. Bij Schiphol is de overheid grootaandeelhouder, Rabobank is een coöperatie. In hoeverre hebben zulke verschillen in eigendomsstructuur invloed op uw rol als commissaris?
‘Ik kijk altijd naar wat voor alle stakeholders belangrijk is. Bij Rabobank en Schiphol, maar ook bij TMG, speelt dat de organisaties een maatschappelijke functie hebben. Misschien zou TMG wel meer geld kunnen verdienen door schoenen te gaan verkopen, je hebt immers een database vol abonnees. Maar zo’n krant heeft een purpose – een krant is een onafhankelijk medium dat een een groot publiek bedient, dat is een verantwoordelijkheid. Voor zulke verschillen moet je oog hebben. Ik zat ooit in de raad van advies bij XS4ALL, dat eerder was overgenomen door KPN. Daar was toen ook al het vraagstuk: blijft het een aparte onderneming, of moet het opgaan in KPN? Het was een heel leuk, apart bedrijf, met leuke en aparte werknemers. Het maakte jarenlang winst. Op een gegeven moment deed de Mexicaan Carlos Slim een bod op heel KPN. Dat vond ik toen ingewikkeld: moet je nog winstgevender willen worden, zodat Carlos Slim een nog grotere boot kan hebben? Ik weet dat sommige commissarissen het hier absoluut niet mee eens zijn, die vinden dat de efficiëntie van de markt altijd voorgaat, maar ik vind het op zo’n moment niet verstandig om alleen maar aan aandeelhouderswaarde te denken.’

Naast uw werk als commissaris bent u al jaren actief voor The Next Women, het ondernemersnetwerk dat u zelf oprichtte. Blijft u dat doen?
‘Zeker. We komen binnenkort met een eigen investeringsfonds. Na mijn vertrek bij Iens ben ik met The Next Women begonnen: een netwerk gericht op vrouwelijke ondernemers. Ik wilde daar altijd al een venturefonds bij openen. Negen jaar later zijn we zover. We zijn al een paar jaar actief als business angel-fonds, om te kijken of er voldoende interesse is van vrouwelijke ondernemers en voldoende dealflow. We pionieren. We hebben gezien dat het werkt, de markt gescand en een groot netwerk opgebouwd. Nu zijn we er klaar voor. We zitten er op dit moment middenin. Het fonds heet Borski, naar Johanna Borski, die leefde van 1764 tot 1846. Borski was de eerste vrouw die in De Nederlandsche Bank heeft geïnvesteerd. Zij mocht niet in het Beursgebouw, dus zij zat buiten in een koets, waar iedereen zaken met haar deed. Prachtig verhaal.’

Hoe gaat het fonds eruitzien?
‘Het wordt een fonds van tussen de 20 en 30 miljoen euro, dat zich richt op scale-ups van vrouwelijke ondernemers. Die worden nu nog heel slecht gefinancierd: al het geld gaat voor 97 procent naar all-male white teams. Iedereen onderkent dat. We hebben een heel goed team en ik ben zelf ook heel gemotiveerd om ermee aan de slag te gaan. Rond de zomer moet het er zijn. Drie grote financiële instellingen voeren momenteel een due diligence uit. Als het goed is, gaan ze meedoen. Dan zoeken we nog één financier.’

Wat maakt Borski een interessante investering?
‘Het is een kans die iedereen op dit moment nog laat liggen. Er zijn heel goede vrouwelijke ondernemers, die desondanks minder investeringsgeld krijgen dan mannen. We hebben dealflow én een goed team. Vrouwen richten bovendien een ander soort bedrijven op dan mannen. Dat betekent dat allerlei innovaties op dit moment op de plank blijven liggen. We richten ons op de fase na de eerste investeringsronde: bedrijven die al een tijdje bezig zijn en iets hebben laten zien. Maar het blijft wel een investering in de vroege fase, waar bedrijven echt nog groeigeld nodig hebben. Wij willen daarin voorzien. En het gaat rendement opleveren. Dat vinden onze investeerders ook belangrijk.’

Valt dat straks nog wel te combineren met uw commissariaten?
‘Nou, ik word geen professioneel commissaris. Aan dit fonds wil ik mij de komende tien jaar committeren. Hier gaat straks 70 tot 80 procent van mijn tijd in zitten. Dat is mijn doel voor de komende jaren: dit fonds op gang krijgen en zorgen dat het een groot succes wordt.’

Gepubliceerd in Management Scope 03 2019