Bill Baker (Wolters Kluwer) zet in op verbondenheid en interactie

Hoewel de pandemie nog niet helemaal voorbij is, zou je kunnen zeggen dat het leven in veel landen weer genormaliseerd is. Hoe is de situatie momenteel bij Wolters Kluwer?
‘Ik denk dat mensen een sterker gevoel van normaliteit ervaren dan heel lang het geval was en dat biedt de mogelijkheid om weer samen te komen. Ook zelf vind ik het fijn om mijn collega’s weer te zien, een beetje te reizen en persoonlijk contact te hebben met teams.
Maar ik denk ook dat het belangrijk is te erkennen dat we ons moeten blijven inspannen. We houden onze infrastructuur voor risicobeheer in stand en blijven in de gaten houden wat er in de wereld gebeurt. Ik zou zeggen dat we een sterk gevoel van voorzichtig optimisme hebben. We kijken ernaar uit dat alles weer normaal wordt, maar de gezondheid en veiligheid van onze medewerkers en onze klanten blijven topprioriteit. Ondanks alles hebben we laten zien dat onze medewerkers enorm veerkrachtig zijn en dat flexibiliteit werkt binnen onze organisatie. Wat we ook weten, is dat de juiste balans tussen flexibiliteit en samenzijn goed is voor ons bedrijf. Het is gemakkelijker om relaties digitaal in stand te houden dan ze te beginnen of te verdiepen – en dat is de belangrijkste reden waarom wij blij zijn dat mensen weer samen tijd kunnen doorbrengen.’

Was het lastig mensen weer terug naar kantoor te krijgen, of moest u juist mensen tegenhouden om niet te snel terug te komen?
‘We hebben een groot personeelsbestand in veel landen, dus de reacties liepen uiteen, ook afhankelijk van hoe mensen graag werken en de specifieke omstandigheden in een bepaald land. Over het algemeen maken we vaart met de terugkeer naar kantoor. Dit is niet overhaast gebeurd, maar we zitten in het proces van terugkeren op het werk overeenkomstig ons beleid voor flexibel werken. We proberen duidelijk te maken dat het verplicht is om terug te keren – dat de ervaring anders is als je samen bent dan als je thuis zit. Onze redenen voor terugkeer naar kantoor draaien om samenwerken, bouwen aan de gemeenschap en het kweken van saamhorigheidsgevoel. We organiseren binnenkort een welkom terug-evenement, dus we leggen nadruk op het belang ervan.’

Wat organiseert u nog meer om mensen te bewegen om terug te komen?
‘Het is deels zakelijk, deels sociaal. We willen zorgen voor een werkervaring die anders aanvoelt dan vergaderen via Teams en we willen mensen ook de gelegenheid geven gewoon bij te praten. In de bedrijfsomgeving zijn er codegames, hackatons en brainstormsessies voor productideeën: dingen die op afstand niet of nauwelijks zo goed te doen zijn. Al die activiteiten zijn onderdeel van de terug-op-kantoor-ervaring. Waarom ook niet zoiets regelen als een ijskarretje als dat werkt voor jouw vestiging, iets waardoor mensen bij elkaar komen en even tijd hebben om bij te praten? Het is een beetje van allebei.’

In de Verenigde Staten won Wolters Kluwer een prijs voor het meest innovatieve thuiswerkplan aan het begin van de pandemie. Welke elementen uit dit plan neemt u mee naar de realiteit van nu?
‘Onze organisatie is altijd vrij flexibel geweest, maar de pandemie versterkte de behoefte om dit gestructureerder aan te pakken. Daarom hebben we pilots gedaan om te kijken wat er werkt. Uiteindelijk besloten we tot een combinatie van flexibel werken en aanwezigheid op kantoor. We hechten eraan een organisatiebreed programma te hebben. Dat staat voor ons los van de pandemie: het is bedoeld als blijvende verbetering van onze secundaire arbeidsvoorwaarden.’

Flexibel werken is dus een blijvende waarde, maar u gaf ook aan te hechten aan gemeenschapsgevoel. Hoe vind je de balans hiertussen?
‘Iedereen zou bereid moeten zijn regelmatig samen te komen voor vergaderingen en evenementen. De gebruikelijkste optie voor flexibel werken is maximaal drie dagen per week thuiswerken. Dan zijn er nog twee dagen over om samen in te vullen. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat die tijd samen zo zinvol mogelijk wordt besteed. Het management speelt daar een rol bij.’

Flexibiliteit kan het voor teamleiders en managers lastiger maken om te plannen en met hun team samen te werken. Hebben zij ondersteuning nodig?
‘Ik weet niet of flexibel werken de planning lastiger maakt, maar het is beslist noodzakelijk na te denken over hoe je het werk kunt structureren zodat mensen aanwezig en beschikbaar zijn. Leidinggevenden kunnen er bijvoorbeeld voor zorgen dat de dagen waarop hun teams aanwezig zijn, besteed worden aan overleg of bilaterale gesprekken of bedrijfsreviews. Standaardbedrijfsprocessen en samenkomsten met collega’s om een bepaald doel te bereiken, proberen we zo aan te passen dat ze meer zijn dan alleen informatie-uitwisseling die net zo goed via een digitaal platform kan plaatsvinden. Dat is noodzakelijk als je betekenisvolle samenkomsten wil creëren. We willen gemeenschapsgevoel kweken, mensen laten ervaren dat ze erbij horen. Samenzijn is daar een krachtig instrument voor. Zo gaan we weer innoveren en stroomt de creativiteit.’

Welke problemen moest Wolters Kluwer oplossen bij de overgang naar flexibel thuiswerken?
‘Na het uitbreken van de pandemie werkte 95 procent van onze medewerkers al heel snel productief vanuit huis, dus we wisten dat we dit konden. De terugkeer naar kantoor draait vooral om persoonlijke aandacht als onderdeel van de werkweek. De productiviteit staat niet ter discussie en het is ook niet zo dat mensen de aanwijzingen missen die nodig zijn om hun doelen te halen. Aan het begin van de pandemie leerden we al snel dat onze teams in staat waren succesvol vanuit huis te werken, met name dankzij de versnelde digitalisering en hulpmiddelen die door de pandemie beschikbaar zijn gekomen.
Maar we weten dus ook dat het lastiger is echte verbondenheid te ervaren als iedereen op afstand werkt. Midden in de pandemie namen we duizenden mensen aan. Tot voor kort had niemand hen face to face ontmoet, de kennismaking vond destijds plaats via het scherm. Het is ingewikkeld mensen zich op die manier onderdeel te laten voelen van een groter geheel. Die verbinding tot stand brengen gaat lastiger als je alleen virtueel contact kunt hebben. Daarom is die balans tussen het bieden van flexibiliteit en het creëren van verbinding zo belangrijk.’

Hoe heeft uw organisatie ervoor gezorgd dat de mensen die aangenomen werden tijdens de pandemie betrokken raakten bij het bedrijf en de cultuur?
‘Ook op dat vlak hielp de versnelling van digitale trends. Er ontstonden virtuele sociale evenementen en check-ins om te zien hoe het met deze collega’s ging. We hebben ons introductieprogramma aangepast om digitaal meer betrokkenheid te creëren. De nadruk lag kortom op nieuwe werkwijzen. Er bestaat een mooie uitdrukking: “de evolutie van technologie is nog nooit zo snel geweest als nu en wordt nooit meer zo langzaam als nu.” Dingen blijven dus veranderen. Daarom hebben we een aantal werkgroepen opgezet die blijven zoeken naar nieuwe werkwijzen. We hebben nu zelfs een werkgroep die zich speciaal richt op de introductie, zodat we kunnen blijven verbeteren. De vraag is: hoe dwingend zijn we, zelfs als we niet zo persoonlijk kunnen zijn? Het gaat om het creëren van controlepunten, maar óók om het creëren van gelegenheden om elkaar te leren kennen binnen de sociale omgeving van het team. Eigenlijk zoals dat ook gebeurt bij de koffieautomaat. Dat is van groot belang. Contact is niet alleen nuttig voor zakelijke doeleinden.’

Eigenlijk experimenteert u dus met mogelijkheden om relaties niet alleen digitaal te onderhouden, maar ook om ze te verdiepen.
‘Mensen samen laten komen biedt echt voordelen, om deskundigheid bijeen te brengen, producten te creëren en te voldoen aan de vraag van onze klanten. Daarnaast is er nog dat digitale gedeelte. We willen ál onze interacties zo betekenisvol mogelijk maken. Daarom blijven we onderzoeken hoe we daarvoor kunnen zorgen, zelfs in een digitale omgeving.’

Hoe heeft u medewerkers geholpen om te gaan met de coronacrisis?
‘We hebben ons hele welzijnsprogramma voor medewerkers en hun gezinnen vernieuwd, met een focus op fysieke gezondheid, financiële gezondheid, sociale interactie en geestelijke gezondheid. Verder hebben we een uitgebreid programma samengesteld om mensen te ondersteunen. We gebruiken nu datzelfde programma om de emoties en angst als gevolg van de oorlog in Oekraïne een beetje te helpen beheersen.’

Welke gevolgen had dit voor de betrokkenheidscijfers in de organisatie?
‘Kijkend naar de trends in personeelstevredenheid, zagen alle bedrijven die goed reageerden op de pandemie en die moeite deden om aan de behoeften van hun personeel te voldoen, in het eerste jaar van de pandemie een piek wat betreft die betrokkenheid. Dat gold ook voor ons, omdat we trachtten robuust te zijn en te anticiperen op wat er nodig was. Die trend vlakte ook weer af tijdens het jaar erna, omdat er vermoeidheid optrad. Desondanks blijft onze betrokkenheid sterk. Onze benchmark is een aantal wereldwijd actieve bedrijven. We presteren nog steeds boven de norm, dus daar zijn we best blij mee.’

Wolters Kluwer heeft de nieuwe manier van werken dus met succes omarmd. Veel bedrijven aarzelen echter nog om hun medewerkers de vrijheid te geven zelf hun tijd in te delen. Wat is uw advies aan hen?
‘Er zijn een paar aandachtspunten. Allereerst is er de druk van de markt; hoe concurrerend ben je? Eerlijk gezegd denk ik dat het een beetje goedkoop is om slechts daarop te focussen. De grotere vraag is naar mijn mening: wat voor werkgever wil je zijn, hoe wil je dat je medewerkers zich voelen en denken over de organisatie? Als het creëren van saamhorigheidsgevoel en het respecteren van mensen daadwerkelijk doelen zijn en je medewerkers de mogelijkheid wil geven zichzelf te zijn, dan hoort daarbij ook dat je gebaande wegen verlaat. Dan denk je creatief na over hoe je dat kunt bereiken.
De aarzelingen die wij hadden, gingen over hoe we ervoor konden zorgen dat we alles zo betekenisvol mogelijk deden. Daarvoor bestaat niet één recept. Wereldwijd actieve bedrijven hebben te maken met verschillen tussen landen en verschillen in behoeften van medewerkers. Het is dus een kwestie van veel vragen stellen en van luisteren. Het antwoord op vragen zal niet overal hetzelfde zijn en de uitkomst van het proces dus ook niet. Dat is niet erg zolang je het hogere doel duidelijk op het netvlies hebt: ervoor zorgen dat mensen bij de organisatie willen horen. Niet alleen omdat ze een baan nodig hebben om in hun levensonderhoud te voorzien, maar ook omdat ze kiezen voor de organisatie vanuit een gevoel van verbondenheid. Dat proberen wij te bereiken.’

Heeft u nog adviezen die u wilt delen?
‘Iedere organisatie deed al voor de pandemie aan risicobeheer. Wat zouden we doen als er een orkaan kwam? En wat bij een cyberaanval? Natuurlijk hadden we ook in ons achterhoofd wat te doen bij een wereldwijd bedreigende gezondheidssituatie. Zo’n situatie leek erg onwaarschijnlijk – totdat het scenario werkelijkheid werd. Je voorbereiden op dingen waarvan je het gevoel hebt dat je je er niet op voor hoeft te bereiden, is een les die de pandemie ons leerde.
De andere les gaat over de versnelling van de digitalisering, nieuwe manieren van werken en hoe we bij elkaar betrokken zijn. Die verandering blijft doorgaan. Zelfs als de pandemie achter ons komt te liggen, blijft het nodig vooruit te denken zodat het tempo van verandering niet vertraagt. Als bedrijf is dit wat we moeten doen voor onze klanten. Maar vanuit mijn positie in de organisatie zie ik dat we daarover ook moeten nadenken in het belang van onze medewerkers. De pandemie was een aanzet tot actie, niet alleen om daarop te reageren, maar om creatief na te denken over hoe we kunnen blijven evolueren. Het betekent echt dat we constant moeten blijven onderzoeken hoe we agile kunnen blijven, omdat je nooit weet wat de toekomst brengt.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2022.