Anja Montijn-Groenewoud over goed leiderschap

Sinds 2006 is ze directeur Nederland, daarnaast leidt ze de tak resources (de markt voor chemische industrie, energie, utilities en natuurlijke hulpbronnen) voor de regio Benelux en Frankrijk. Toen Montijn-Groenewoud twaalf jaar geleden – ze was binnen Accenture al partner – een andere weg in wilde slaan, kreeg ze de gelegenheid om twee jaar lang postdoctoraal te studeren in leiderschapsontwikkeling en counseling.

Daarmee volgde ze haar passie, maar ze wilde wel graag de verbinding met Accenture houden. Die wens bleek wederzijds: ‘Ik kon twee dagen per week blijven werken voor Accenture en me verder volledig richten op mijn studie. Heel bijzonder natuurlijk, want ik wist niet eens wat ik concreet wilde na die opleiding.’ Daarna koos ze toch weer fulltime voor Accenture, waar ze geniet van de klanten (‘die houden me scherp’) en haar medewerkers (‘gemiddeld 29 jaar, veeleisend, zelfbewust, superintelligent en inspirerend’).

Anja Montijn-Groenewoud vertelt over de kernactiviteiten van Accenture: ‘Dat zijn consultancy, technology services & outsourcing. Menigeen associeert Accenture nog vooral met SAP-implementaties. Dat is een erfenis uit ons verleden, vijftien jaar geleden maakten SAP-implementaties nog zo’n zeventig procent van onze omzet uit. Maar we hebben ons sindsdien veel breder ontwikkeld, we werken bij onze klanten nu veel meer vanuit een integrale benadering. We kijken voor en met de klant hoe wij zijn probleem kunnen oplossen, en daarbij waarde kunnen creëren. Als een klant ons vraagt om eens naar zijn logistieke systeem te kijken, zeggen wij: analyseer eerst je totale supply chain, en mogelijke knelpunten daarbinnen. Dan zie je waar het beter kan en welke IT-systemen je eventueel moet implementeren. Onze rol gaat dan veel verder dan het implementeren van een of ander IT-systeem, we zorgen dan vooral dat we klantprocessen efficiënter of goedkoper maken. Consultancy en outsourcing zijn erbij gekomen. SAP-implementaties doen we ook nog steeds, maar die zorgen voor nog hooguit twintig procent van onze omzet.’

Wie beschouwt u dan als grootste concurrenten? De ‘strategen’ zoals McKinsey en Booz Allen Hamilton of eerder IT-dienstverleners als Ordina en Logica?
‘Eigenlijk geen van allen. De kern van onze business is dat we de werelden van strategie en technologie met elkaar verbinden en pas weggaan als het probleem van de klant echt is opgelost. Waarbij we graag op voorhand afspraken met de klant maken over het eindresultaat; we laten ons daar dus deels op afrekenen. Overigens praat ik niet graag over concurrenten, ik ga liever uit van eigen kracht. Ik ben opgevoed met het spreekwoord: er is genoeg voor iedereen. Wij varen onze eigen koers en kijken daarbij alleen naar onze klanten, niet naar hetgeen onze concurrenten wel of niet doen.’

Dat kan uitgelegd worden als een milde vorm van arrogantie.
‘Misschien wel. Voor mij telt dat wij met een groei van ruim tien procent aanmerkelijk harder groeien dan andere partijen in onze sector. Ik denk omdat wij de juiste dingen doen voor onze klanten; we gaan niet uit van de oplossingen die wij kunnen bieden, maar van hun problemen en hoe we kunnen helpen om waarde te creëren.’

Maar als jullie huidige positionering bij veel marktpartijen nog niet helemaal duidelijk is, hoe weten prospects dan wanneer ze Accenture moeten bellen?
‘Ik geef het direct toe, daar hebben we nog werk te verrichten. Maar toch, tachtig procent van de 25 AEX-bedrijven mogen we tot onze klantkring rekenen. Onze klant ASML kent ons vooral van onze outsourcing-activiteiten, net zoals Philips voor wie we de processen regelen rond alle reserveonderdelen voor de medische tak. En bij Unilever en Shell doen we weer hele andere dingen. We moeten onze klanten nog beter informeren over wat we verder zoal kunnen.’

Waar is Accenture nou écht goed in?
‘In het doorvoeren van grote veranderingen, van begin tot eind. Als een multinational de EBITDA met jaarlijks achthonderd miljoen euro wil verbeteren, kun je niet anders dan ingrijpen in kernactiviteiten en -processen. Daar moet je dan wel de nodige sectorkennis van hebben, en met een integrale blik kunnen inzoomen op de werkelijke problemen. Wij hebben bewezen dat we daar goed in zijn. Wat daarbij helpt, is dat wij een mondiaal werkend bedrijf zijn, net als veel van onze klanten. Accenture telt wereldwijd zo’n 250.000 werknemers, waarvan tachtigduizend in India; daar zitten niet alleen IT-ers, maar ook veel onderzoekers en strategisch analisten. In Nederland werken we momenteel met 2.400 mensen.’

Kunt u een voorbeeld geven van hetgeen Accenture voor een klant heeft gedaan?
‘We hebben bijvoorbeeld de geautomatiseerde paspoortcontrolepoortjes op Schiphol ontwikkeld en geïmplementeerd. Bij dat hele traject zijn we al jaren betrokken. We werken ook steeds vaker in allianties. Voor Amsterdam Smart City, een project dat als doel heeft in Amsterdam zoveel mogelijk energie te besparen met de inzet van slimme technologie, hebben we met Alliander een smart grid bedacht. Dat loopt van het uitrusten van woningen met slimme meters en energiedisplays tot het vergroenen van de Utrechtsestraat, waarbij we met winkeliers en de gemeente samenwerken om deze winkelstraat om te toveren tot de meest energiezuinige en milieubewuste straat van Europa.’

Terug naar uzelf. Het is voor Nederlandse begrippen heel bijzonder dat u als vrouw al zo lang aan de top staat en daarnaast ook perioden heeft gehad waarin u parttime werkte en tijd kon nemen om te studeren.
‘Tja, dat soort zaken vinden we in dit bedrijf redelijk normaal. We hebben hier, zolang ik me dat kan herinneren, totaal geen aanwezigheidscultuur. Maar we focussen met elkaar des te meer op resultaat. Iedereen hier weet heel duidelijk wat zijn opdracht is, welke parameters tellen. Maar krijgt daarbij wel de mogelijkheid het op je eigen manier aan te pakken. En of je dat fulltime of parttime doet, hier op kantoor, bij de klant of elders, is niet tot nauwelijks relevant. Wij stimuleren onze mensen om te werken waar ze willen. Dat draait om vertrouwen en loslaten, maar dat kan ook steeds makkelijker, dankzij technologie. Ons kantoor is geen werkplaats maar een ontmoetingsplaats. Kennisuitwisseling is niet meer fysiek gebonden, zeker de jongere generatie wisselt enorm veel kennis met elkaar uit via allerlei sociale media. Daar maken wij gebruik van, maar onze mensen blijven primair gericht op het behalen van het gewenste resultaat. Bij veel Nederlandse bedrijven schort het eraan dat ze niet duidelijk formuleren wat ze van hun mensen verwachten.’

Hoe presteren Nederlandse bedrijven in uw ogen?
‘We hebben net een grootschalig onderzoek gedaan naar de performance van de vijfentwintig aan de AEX genoteerde bedrijven, hen vergeleken met de belangrijkste wereldwijde concurrenten in hun industrie. Daar komen we volgende maand mee naar buiten, maar wat we al kunnen zien is dat de twee factoren waarin de Nederlandse bedrijven achterblijven, zijn het commercialiseren van innovaties en de beperkte aanwezigheid in opkomende markten. Plus het gebrek aan vermogen om talent in mensen naar boven te halen, om mensen te laten excelleren. We hebben in Nederland, crisis of niet, nog steeds last van een zesjesmentaliteit. Dat merken we ook geregeld in ons advieswerk: als we een klant helpen om kostenefficiënter te werken, is het verrassend hoe lang mensen in de top van zo’n bedrijf kunnen studeren op mogelijke oplossingen. Als er een plan van aanpak ligt, kan er nog rustig een jaar overheen gaan voordat er iets gebeurt. Het ontbreekt veel Nederlandse bedrijven aan executiepower; ga je de grens over, dan is dat meteen anders. Blijkbaar zit dat dan toch in onze cultuur.’

U hekelt de Nederlandse zesjescultuur. Ik herken dat bij mijn studenten: de buitenlanders werken veel harder dan de Nederlandse studenten.
‘We hebben echt last van die houding dat iedereen gelijk moet zijn. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Ik vind juist dat we topprestaties veel explicieter moeten waarderen. In veel bedrijven worden mensen totaal niet aangesproken op wat ze doen, of niet doen. Er is geen feedback, niemand spreekt elkaar aan. Binnen Accenture houden we zeer frequent performance reviews, we spiegelen continu.’

Hoe ontwikkelt Accenture jong talent?
‘We doen niet aan ingewikkelde traineeships, je leert door direct mee te draaien in adviestrajecten bij de klant. Door je af te zonderen in een opleidingscentrum steek je niet meer op, maar wel door te leren on the job en van je direct leidinggevende. Als bij ons talentvolle adviseurs vertrekken, is de meest gehoorde reden dat hun manager hen niet meer inspireert.’

U bent gefascineerd door leiderschapsontwikkeling. Mijn stelling is dat een goede leider in eerste instantie zichzelf moet kunnen leiden, moet weten wie hij is. De bron is persoonlijk meesterschap. Hoe vult u het begrip leiderschap in?
‘Ik geloof dat leiderschap de knop is tot alles wat ertoe doet. Goed leiderschap is voor mij op de juiste momenten opstaan, helder zijn, maar ook goed luisteren. En vooral: eerlijk durven zijn tegen een klant, de dingen bij de naam durven noemen. En inderdaad, als je een goede leider wilt zijn, moet je goed weten wie jij bent in relatie tot je mensen en tot je klanten. Onze partners zijn gemiddeld 45, zij sturen veel twintigers aan. Kritisch naar onszelf kijkend, gaat dat mij in sommige gevallen nog niet inspirerend genoeg. Daarmee bedoel ik taakgericht, geen dialoog, een opdracht over de muur gooien met daarbij een vrijwel onhaalbare deadline. Dat vind ik uitermate slecht leiderschap.’

Hoe gaat u daar dan mee om?
‘Dan vraag ik soms: zou jij je kind hier willen laten werken? Zou jij willen dat hij net zo wordt behandeld zoals jij jouw mensen behandelt? Het is mijn taak ervoor te zorgen dat onze partners zich meer inleven in de jongere generatie. Je kunt allang niet meer leiding geven met louter verstand en analyse. Daarvoor zijn er ook te veel onzekerheden, je hebt nooit alle data. Joseph Jaworski heeft daar het mooie boek Synchroniciteit over geschreven, waarin hij onder meer stelt dat je onbewust veel meer kennis hebt dan je denkt. En dat je moet leren jezelf en anderen daarop te laten acteren. Zo geef je mensen de ruimte om de dingen op hun eigen manier te doen. En dan boor je hun onbenutte potentieel aan. Ook dat is leiderschap.’

U vraagt de partners van Accenture om meer los te laten, vertrouwen te geven en minder blind te varen op data en analyse. Maar het is crisis en ze zijn wel eindverantwoordelijk voor een aantal klantrelaties, neem ik aan.
‘Inderdaad, en dat is een interessant dilemma. Maar spannende tijden vragen al snel om een andere aanpak. Vooral jongere mensen pakken dat heel snel op, is mijn ervaring. Sinds 2008 is de adviesmarkt competitiever dan ooit, we moeten nu met adviezen komen die onze klanten echt op een hoger plan brengen, en meerwaarde creëren.’

Welke waarden drijven u, in uw leven en uw werk?
‘Ik loop nu tegen de vijftig en zit in de levensfase dat je wilt teruggeven aan de samenleving. Dat is een zeer essentiële vraag. De belangrijkste waarde is voor mij integer met mijn klanten omgaan. Alleen maar dingen doen en adviseren die een organisatie echt verder helpen, zodat ik iedere euro waard ben die ik mijn klant kost. Een andere waarde is voor mij respect. Respectvol omgaan met medewerkers en klanten betekent bijvoorbeeld dat je eerlijk zegt waar het op staat. Niet pappen en nathouden. Ook als iemand structureel niet goed presteert, moet je de knoop kunnen doorhakken: het is hier voor jou nu afgelopen. Elkaar de spiegel voorhouden in voor- en tegenspoed, ook dat is leiderschap. Een andere waarde, en die geldt met name voor Accenture als geheel, is duurzaamheid. Niet alleen in ons eigen handelen, maar ook in de omgang met onze klanten. Ik vind dat in ieder voorstel aan onze klanten het woord duurzaamheid moet terugkomen. Laatst had ik een discussie met een collega over zijn proposal aan een klant. Dat ging over de omvorming van diens totale supply chain, maar het woord duurzaamheid ontbrak. Mijn collega zei desgevraagd dat zijn klant het daar niet over wilde hebben. Maar met verduurzaming is juist veel te winnen in supply chains. De uitdaging is dan net zo lang met die klant te praten totdat hij begrijpt dat verduurzaming helemaal geen geld hoeft te kosten, maar juist veel kan opleveren. Als je in goede verbinding staat met zo’n klant, moet je hem daarvan kunnen overtuigen.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie.