Interview Peter Bakker, oud CEO TNT
11-08-2011 Met de splitsing van TNT maakte Peter Bakker zijn eigen functie als CEO overbodig. Tijdens zijn exit-interview blikt hij vooruit naar zijn UN-ambassadeurschap tegen honger - ‘mijn detox van TNT’ - en kijkt hij terug. ‘Ik had de coolste baan van Nederland.’
Peter Bakker is lopend naar het interview gekomen, een eenvoudige werktas om de schouder. Het is stralend weer. Bovendien woont hij op een steenworp afstand van de Maastoren, waar het gesprek plaatsvindt. Zijn bescheiden entree lijkt de schaduw vooruit te werpen van zijn vertrek als CEO van TNT, twee weken later. Vanaf dat moment moet hij immers zonder directiechauffeur door het leven. Dat is voor veel terugtredende CEO’s even wennen. Sommigen moeten na jaren op de achterbank zelfs opnieuw leren inparkeren. Als hartstochtelijk autoliefhebber zal dat laatste bij Bakker overigens wel loslopen. Nog net geen vijftig, treedt hij na tien jaar terug op een leeftijd dat veel CEO’s pas aan hun eerste termijn beginnen. Seen this, done that: de overname van het Australische TNT, dat de naamgever van het hele concern werd, de verkleuring van de huisstijl van traditioneel rood naar dynamisch oranje, het partnerschap met het World Food Programme, de verovering van de Chinese markt en andere BRIC-landen en de splitsing van het concern in PostNL en Express. Maar de man die de term Rotterdammish introduceerde, wist niet alles met een combinatie van werklust en durf af te dwingen. De Europese groeiambities liepen stuk op de moeizame liberalisering van de postmarkt en de reorganisatie waarbij elfduizend postbodes hun baan verliezen, leidde tot de eerste staking in bijna dertig jaar. Vanaf de zesentwintigste etage in het hoogste gebouw van Nederland – ver boven het gewoel van kritische beleggers en onrust op de werkvloer – blikt Bakker terug op het afgelopen decennium en vooruit naar de midmillenniumdoelen die hij de wereld wil helpen stellen.
Uw periode als CEO werd sterk gekleurd door de liberalisering van de postmarkt. ‘De liberalisering is mislukt, tenminste in Europa. Er was al sprake van in 1991, toen ik bij Post kwam. Maar het bleek een langdurig proces om alle EU-lidstaten op één lijn te krijgen. Uiteindelijk wordt de Europese markt tussen 2011 en 2013 vrijgegeven. laat dat nu net samenvallen met een economische crisis en druk op de werkgelegenheid. Dat leidt tot protectionisme. Bovendien hebben we te maken met sterk dalende postvolumes door e-mail. Je kunt de markt wel openstellen, maar er zijn nauwelijks incentives voor nieuwe toetreders. Too little too late.’
Onze overheid gaf de Nederlandse markt als eerste vrij, als het beste jongetje van de klas. Naïef? ‘Politici onderschatten vaak het onbeschaamde protectionisme en de industriepolitiek in andere landen. Daardoor ontbreekt een level playing field. Dat laatste gold ook in eigen land. Pas in 2013, vier jaar na het vrijgeven van de markt, moeten ook concurrenten als Selektmail en Sandd een minimumloon betalen in plaats van stukloon. Ondanks onze waarschuwing dat de liberalisering geen race naar de bodem van de arbeidsvoorwaarden mocht worden, is dat toch gebeurd. Ik heb veel tijd doorgebracht in politiek Den Haag, maar het is steeds moeilijker om daar gehoord te worden. De top van het bedrijfsleven is haar stem aan het verliezen.’
Wat waren de hoogte- en dieptepunten, de afgelopen tien jaar? ‘Ik zie die periode als een hoofdstuk in een boek dat ik mee heb mogen schrijven. Dat hoofdstuk begint met de privatisering in 1989. De marktfocus transformeerde een ambtelijke, nationale organisatie in een aansprekend internationaal bedrijf. TNT heeft een heel ander gezicht gekregen. Daar kijk ik met plezier op terug. Hetzelfde geldt voor de uitbouw in landen als China, Brazilië en India. Het afgelopen kwartaal moesten we weliswaar een winstwaarschuwing geven, omdat we in een gat in de weg in Brazilië reden, maar we hebben met die expansie wel een basis gelegd voor de toekomst. Vijf jaar geleden hadden we zevenhonderd mensen in China, nu 3500. Ook de vernieuwing in maatschappelijk verantwoord ondernemen zie ik als een hoogtepunt. Andere bedrijven zie ik dat navolgen, zoals Paul Polman, die met Unilever CSR 2.0 bedrijft. Dat is iets om trots op te zijn. Maar er waren ook dieptepunten. Als elfduizend stakende boze postbodes onder je raam “Bakker, rot op” beginnen te zingen, is dat niet het vrolijkste moment van je carrière. Maar zo’n reorganisatie kun je waarschijnlijk niet goed doen.’
Uit een uitzending van Zembla bleek dat TNT-medewerkers ook boos waren vanwege de manier waarop ze op de werkvloer behandeld werden. ‘We hebben een aantal zaken gewoon onderschat. We hebben lang gedacht dat het incidenten waren. Iedere keer was onze reactie: praat eens met die vestigingsmanager. Toen we uiteindelijk een onderzoek lieten doen, bleek dat mensen structureel unhappy waren, te veel werkdruk ervoeren en gebullied werden. Als je dat te lang onderschat, dan gaat het broeien en komt het zelfs tot een staking. In andere Europese landen staken postbedrijven elke drie maanden, onze laatste staking was van 1983. Dat unieke trackrecord hebben we op een harde manier verloren.’
Wat zijn de lessen? Hoe krijg je vanuit de bestuurskamer zicht op de werkvloer? ‘TNT kent een gedecentraliseerd bedrijfsmodel en probeert als beursgenoteerd bedrijf de volumedruk te beheersen met een strak performancemanagement. Targets worden laagje voor laagje in de organisatie doorgezet tot ze op de werkvloer komen. Die mensen kunnen het niet meer delegeren, dus daar bouwt zich stress op. Er zijn twee manieren om daar achter te komen. De eerste is een onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Mijn les is dat je zo’n onderzoek altijd moet doorzetten, ook al zeggen mensen dat je dat beter een jaar kunt uitstellen als je de winkel aan het verbouwen bent, omdat medewerkers dan sowieso allemaal een beetje ongelukkig zijn en zo’n onderzoek weer een paar ton kost. Dat is dus niet verstandig gebleken. Die paar ton moet je gewoon uitgeven, dat slechte nieuws moet je gewoon naar boven laten komen. De tweede manier is zelf rondlopen. Volgens populisten heeft de top geen contact met de werkvloer, maar er zit een natuurlijke beperking aan je hoeveelheid individuele contacten. Als je in zeventig landen zit, kun je onmogelijk alles weten, maar de brandhaarden ken je doorgaans vrij goed.’
Heeft u niet gedacht: had ik maar meer poolshoogte genomen? ‘Nee, ik vind dat de hoogste baas terughoudend moet zijn om over managementlagen heen te springen en zelf te beoordelen wat er aan de hand is. Als je gaat roepen: we gaan het anders doen, zet je de organisatie buitenspel. De baas kan beter zorgen dat het systeem voldoende feedback genereert, zodat hij brandhaarden meer aandacht kan geven. Dus ik maak me geen zorgen dat ik niet vaker op de werkvloer ben geweest. Wat ik mezelf wel verwijt, is dat we ons te lang hebben laten doen geloven dat het incidenten waren. Daarover hadden we eerder feedback moeten verzamelen.
Terug naar een hoogtepunt: het duurzaamheidbeleid. Waarin vindt dat zijn oorsprong? ‘Ik had mijn sollicitatiegesprek als CEO op nine-eleven. Toen we naar buiten kwamen, stond de wereld in de fik. Ook de affaires bij Enron en Worldcom hadden net plaatsgevonden. Dus die glorieuze baan moest ik uitoefenen in een sterk veranderende wereld, met een heldendom dat snel verbleekte. De wereld werd geregeerd door angst in plaats van vertrouwen. Dat leidde bij mij tot het inzicht: als we niet iets goeds gaan doen, zijn we alleen nog bezig met vermijden dat we iets slechts doen. Daaruit kwam het partnership met het World Food Programme voort. Dat maakt meer energie bij mensen los dan ik met een bonus kan bereiken. Je sluit een verbond met mensen. Vervolgens hield ik een verhaal over het World Food Programme op de Clinton Global Initiative. Na afloop kwamen mensen als Brad Pitt en Angelina Jolie op me af: “Wat een mooi verhaal.” Maar er was ook een man die zei dat ik me beter op klimaatverandering kon richten. Het was 2004, ik wist niet eens wat het wàs. Dus heb ik een mailtje naar kantoor gestuurd om dat uit te zoeken. We zijn ook met al Gore gaan praten. Dat resulteerde in Planet Me. Ook hiervoor liet de energie van medewerkers zich krachtig mobiliseren. Er is alleen wel een verschil: na een verhaal over honger neem je gewoon een broodje. Maar als je op de bühne springt voor klimaatverandering, dan kun je vervolgens niet in je limousine springen. Daar is leadership by example noodzakelijk en dat is voor petrolheads heel wat.’
Hoe lastig was het om managers, commissarissen en aandeelhouders mee te krijgen? ‘Toen ik de plannen voor de eerste keer aan de commissarissen presenteerde, zag ik glazige ogen. De tweede keer dachten ze: dit zullen we wel niet kunnen stoppen. En de derde keer zeiden ze: Oké, we doen het, nieuwe baas, nieuw speeltje. Vervolgens moesten we het bedrijf meekrijgen. We zijn naar Afrika geweest met groepen managers en met vrijwilligers onder postbodes en pakjesbezorgers. Zo heeft het virus zich door het bedrijf verspreid. Maar er zijn absoluut momenten geweest… in 2004 hadden we performanceproblemen in de logistiekdivisie. Toen zeiden de commissarissen: zullen we het verhaal over het WFP dit keer even achterwege laten op de AVA, meneer Bakker?
De laatste jaren is het maatschappelijk bewustzijn enorm toegenomen. Tien jaar geleden vonden mensen MVO op zijn best idealistisch, maar vaker een beetje maf. Nu is het de norm. Als een bedrijf niets aan MVO doet, dan wordt het moeilijk om goede mensen aan te trekken en verlies je je license to operate.’
Maar wat gebeurt er met het duurzaamheidbeleid als u weg bent bij TNT? ‘WFP en Planet Me gaan door bij Express. Bij Post hebben ze even overwogen om te stoppen met het WFP, omdat dat nu een Nederlands bedrijf wordt. Maar toen is een aantal jonge mensen de boardroom ingelopen met de boodschap: als jullie stoppen met het WFP, stoppen wij met voor jullie werken. Dat geeft wel aan dat het geborgd is. Tijdens afscheidsbijeenkomsten stelden medewerkers die vraag trouwens ook. Mijn antwoord was: houd je niet vast aan het WFP of Planet Me. Het gaat om de essentie: de trots die het duurzaamheiddenken binnen het bedrijf creëert. Dat kan ook via een andere drager dan het WFP. Ook in de rest van het bedrijfsleven raakt het duurzaamheiddenken verder verankerd. Bij grote bedrijven zie je nu allemaal CEO’s van mijn generatie, zoals Paul Polman van Unilever of Feike Sijbesma van DSM. Die hebben hetzelfde gedachtegoed als ik. De echte frontrunners zijn trouwens alweer met andere dingen bezig. Michael Porter schreef in de Harvard Business Review begin dit jaar een artikel over shared values. Tijdens het World Economic Forum was dàt het meest besproken artikel. Shared values roept op niet alleen gericht te zijn op het optimaliseren van shareholder value, maar ook na te denken over de belangen van werknemers en de gemeenschap. Dat vraagt om eenomslag in het puur aandeelhoudersgedreven kapitalistische model.’
Als u TNT had bestuurd vanuit shared values, zouden er dan geen elfduizend ontslagen zijn gevallen? ‘Als de maatschappij in den brede dat principe zou hebben omarmd, had dat zo kunnen zijn, ja. Dan had je de discussie over liberalisering met een andere toon gevoerd. Nu kon ik alleen maar zeggen: als de overheid de liberalisering zo doorvoert, dan mol je de winstgevendheid van TNT en dwing je mij tot maatregelen. Dat leidt vervolgens tot een sociaal probleem. Had je die discussie volgens het principe van shared values gevoerd, dan had het sociale aspect daarvan een integraal onderdeel gevormd en was de uitkomst omgetwijfeld anders geweest. Aan de andere kant kun je nooit zeggen: shareholder value is niet belangrijk. Als een bedrijf geen gezonde cashflow genereert, dan gaat het failliet. Dus aandeelhouderswaarde blijft altijd een van de pilaren. Het probleem is dat het de enige pilaar is geworden. De vraag is of we die balans in bestaande bedrijven kunnen herstellen of dat we nieuwe bedrijfsmodellen moeten opzetten, zoals social entrepreneurship. Tot nu toe zijn dat kleine bedrijfjes, maar als je die groot kunt maken, heb je een interessante proeftuin. Dat zie ik als de corporate agenda voor de komende tien jaar.’
Als UN-ambassador against hunger is uw eigen agenda het komende halfjaar wel gevuld…‘Het kon wel eens drukker worden dan bij TNT. We willen op de G20 een plan presenteren voor voedseldistributiecentra op strategische locaties, zodat er direct gereageerd kan worden op natuurrampen of mislukte oogsten. Verder willen we wereldwijd de logistiek van het WFP helpen doorlichten. De derde taak is het opzetten van een global business council om de communicatie tussen het bedrijfsleven en de UN te verbeteren. Het zal komend halfjaar best hard werken worden, maar ik noem dat ‘detoxen’ van TNT. Ik heb inmiddels twee UN-vergaderingen meegemaakt. Een heel andere omgeving, ik moet zelfs een heel nieuwe taal leren. Door met een andere bril te kijken, hoop ik iets goeds bij te dragen.’
Wat vertelt u uw kleinkinderen later over uw carrière? ‘Straks zijn we met tien miljard mensen. Die wil je een goed leven geven, eerlijker verdeeld, passend binnen de natuurlijke hulpbronnen van deze planeet. Dàt is voor mij sustainability. Sommigen zeggen: ik wil de wereld beter achterlaten voor mijn kinderen en kleinkinderen, maar wat doe je concréét? Over twintig jaar is het 2030, dan moeten we midmillenniumgoals hebben geformuleerd voor hoe de wereld in 2050 moet zijn ingericht. Want we hebben nog niet eens het begin van een oplossing.’
En wat heeft u daaraan bijgedragen, opa? ‘Dat hoofdstuk moet ik nog gaan schrijven. Voor mij voelt het afscheid van TNT als een nieuw begin. Ik heb een waanzinnige carrière bij TNT gehad. Absoluut de coolste baan van Nederland. Daar kan ik tevreden en trots op terugkijken. Maar het heeft mij vooral op een platform gezet waar ik een stem heb. Daadkracht, energie en goede keuzes bepalen welke bijdrage ik kan leveren. Na dat halfjaar bij de UN zal ik weer in het bedrijfsleven stappen, omdat een onderneming het krachtigste instrument is voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Mijn ambitie is: op wereldniveau impact hebben op het gebied van duurzaamheid. En als ik iets wil, vind ik daarvoor meestal een plek. Dat kan arrogant en idealistisch gevonden worden, maar dat is hoe ik in dit leven sta. Voor mij is het leven groter dan mijn eigen leven.’
Interview: Roger Dassen, CEO van Deloitte
Tekst: Marike van Zanten
Fotografie: Suzanne Karsters
Lees ook:
> Peter Bakker CEO TNT vertrekt na splitsing
> Bakker: werkzekerheid voor iedereen
Blijf op de hoogte van wisselingen en trends in de boardroom.
Ontvang elke dinsdag en donderdag onze nieuwsbrief.