25 jaar Mgmt. Scope: de agenda van morgen

Generatiewissel
In 1997 ziet ook het eerste nummer van Mgmt. Scope het licht. Als chroniqueur van de ontwikkelingen in corporate Nederland waren we de afgelopen kwarteeuw getuige van ingrijpende veranderingen. We zagen de zittende generatie bestuurders en commissarissen afscheid nemen en een nieuwe opstaan. En we zagen onze Rijnlandse stakeholdercultuur overvleugeld worden door het Angelsaksische aandeelhoudersdenken: de bestuursvoorzitter als primus inter pares werd een ceo, de term (non-)executive raakte ingeburgerd en de bestuurskamer werd voortaan aangeduid als boardroom. General Electric-ceo Jack Welch – de vader van shareholder value, met als bijnaam neutron Jack vanwege zijn jaarlijkse ontslagrondes – werd een totem voor de top van Nederlandse bedrijven. Tot Jim Collins met zijn klassiek geworden managementboek Good to Great liet zien dat de dienende level 5-leider effectiever is dan de ster-ceo. De boekhoudschandalen (Nederland kende met Ahold zijn eigen Enron aan de Zaan) deden de rest.

Grand challenges
Bedrijven worstelden de afgelopen twee decennia vooral met drie grand challenges: diversiteit, duurzaamheid en digitalisering. Opmerkelijk genoeg werd de kiem voor deze drie nog steeds uiterst actuele ontwikkelingen ook al in 1997 gelegd. In dat jaar hield diversiteitsplatform Opportunity in Bedrijf (in 1996 opgericht door de ministeries van EZ en SZW en werkgeversvereniging VNO-NCW) zijn eerste themadag: ‘Kritische succesfactoren voor vrouwen in topfuncties’. Dat was hard nodig, invrouwen waren 25 jaar geleden nog vrijwel non-existent in de bestuurskamers: tegenover 87 procent mannen stond slechts 13 procent vrouwen, blijkt uit onze archieven – en dat waren commissarissen, geen bestuurders. Het woord ‘topvrouw’ komt in de hele jaargang 1997 van Het Financieele Dagblad niet één keer voor. In de afgelopen 12 maanden (juli 2021 – juli 2022) turven we 61 keer, tegenover maar liefst 1127 keer het woord ‘topman’. Er is nog steeds een lange weg te gaan.

Niet staand plassen!
Mgmt. Scope is vanaf zijn oprichting een voorvechter geweest voor vrouwen op topposities, onder meer met de jaarlijkse publicatie van de Top-100 Corporate Vrouwen. Maar ook door het thema diversiteit te blijven agenderen, het debat erover te faciliteren en het belang van inclusie te benadrukken: vrouwen, ga niet staand plassen! Mannen, kies niet voor de schijnveiligheid van een kloon (blanke man, 55+, registeraccountant)!
In crisistijd zagen we een diversiteitsdip, terwijl vrouwen hebben bewezen net zo goed a safe pair of hands te kunnen zijn als het knelt. Nu we lijken af te stevenen op een volgende economische crisis, kan een Indiase topvrouw van 37 het bedrijf daar misschien wel het soepelst doorheen leiden. Maar ook als een onderneming economisch wind mee heeft en uitstekend presteert, dreigt er gevaar: de ceo kan gaan geloven in het eigen succes, gecorrumpeerd raken door diens machtspositie en zich laten bewieroken door de hofhouding die hij (of zij!) om zich heen heeft verzameld. Een divers samengestelde rvb of rvc kan dat helpen voorkomen. De komende jaren staan we voor een nieuwe omslag: naar multiculturele diversiteit. Ook daarvoor zullen we ons sterk maken, door er aandacht aan te besteden in onze artikelen.

Van mvo naar esg
Dan de duurzaamheidstransitie. Al in 1997 stelde het verdrag van Kyoto richtlijnen op voor de beperking van de uitstoot van broeikasgassen. John Elkington publiceerde in hetzelfde jaar Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) kwam in zwang, sturen op people, planet, profit, op sustainability, op ESG (environment, social en governance). Het beestje kreeg steeds een andere naam, maar ondertussen zijn mondiale problemen als klimaatverandering en sociale ongelijkheid nog steeds niet opgelost. Wereldwijd spreken politieke leiders erover op topconferenties, in het klein brengt Mgmt. Scope leiders van bedrijven bij elkaar om ervaringen te delen en anderen te inspireren in rondetafeldiscussies. Met de Corporate Impact Index monitoren we sinds 2017 hoe maatschappelijk verantwoord Nederlandse bedrijven zich opstellen. Dat omvat bijvoorbeeld ook de kwaliteit van de governance, de G uit ESG. In 1997 publiceerde de commissie-Peters (genoemd naar de in 2019 overleden oud-Aegon-topman Jaap Peters) 40 aanbevelingen voor goed ondernemingsbestuur. Inmiddels is de in 2003 gepresenteerde Nederlandse corporate governance code al twee keer herzien en volgt ook dit jaar een actualisatie, en heeft de (Monitoring) Commissie haar zesde voorzitter (en de eerste vrouwelijke, Pauline van der Meer Mohr). Allemaal hebben ze via ons magazine het belang van goed bestuur uitgedragen in de afgelopen 25 jaar.

Niet hard genoeg geweest
Tot slot de derde leiderschapsuitdaging: digitalisering. Op 15 september 1997 registreren de Stanford-studenten Larry Page en Sergey Brin het domein Google.com. Sindsdien zagen we internet opkomen, de dotcom-bubble imploderen, smartphone en tablet geboren worden, het belang van sociale media groeien en de discussie ontstaan over fake news. Ook zagen we platformorganisaties als Uber, Airbnb, Booking.com en Just Eat Takeaway als paddenstoelen de grond uitschieten. Disruptieve innovatie dwong gevestigde bedrijven hun businessmodel aan te passen: Adapt or die. De voorbeelden van bedrijven die (te) laat inspeelden op verandering zijn bekend: Nokia, Kodak, Free Record Shop, V&D… Of neem uitgeefconcern VNU, dat in de greep kwam van activistische beleggers en uiteindelijk werd verkocht aan een private equity-consortium. De tijdschriftensector werd als een van de eerste ongenadig hard getroffen door de digitalisering. Oud-VNU-topman Rob van den Bergh blikte er destijds in Mgmt. Scope op terug. Achteraf gezien zou hij sneller hebben gehandeld, zei hij: ‘[…] als ik terugkijk, ben ik toch niet hard genoeg geweest voor de tijd waarin we leefden.’

2007
Het interview met Rob van den Bergh vond plaats in 2007. Dat was ook het jaar dat wijzelf als uitgever van Mgmt. Scope – tien jaar na oprichting – en Ondernemen! (het magazine van MKB-Nederland) constateerden dat we het hoogtepunt hadden bereikt van een businessmodel dat tot sterven gedoemd leek te zijn. Ooit realiseerden we onze omzet met de verkoop van abonnementen en advertenties. Maandelijks werden er in onze opdracht meer dan 200.000 tijdschriften gedrukt (waarvan 150.000 voor het mkb), die voor 25 procent en soms 35 procent bestonden uit advertenties. Abonnees betaalden daarvoor jaarlijks een mooi bedrag (vooruit!). Later zouden we ons pas goed realiseren hoe briljant dit verdienmodel eigenlijk was: we konden beschikken over liquide middelen uit de abonnementenopbrengsten nog voor we aan het werk gingen en voor de pagina’s waar een advertentie stond hoefden we überhaupt geen enkele inspanning te verrichten.

Water aan de lippen
Das war einmal. We dachten destijds nog voldoende tijd te hebben om na te denken over een nieuw verdienmodel. Tot in het tweede kwartaal van 2008 de financiële crisis zich aankondigde en van de ene op de andere dag ruim 40 procent van de netto-advertentieomzet verdampte. Om nooit meer terug te komen. In één klap was er de benodigde urgentie. In 2009, met het water aan de lippen, vroegen we onze lezers of zij Mgmt. Scope in de toekomst nog wel ter hand zouden nemen. Twee rondetafelbijeenkomsten later hadden we het schokkende antwoord. Google bleek onze nieuwe concurrent, met een nagenoeg onbeperkt aanbod van achtergrondinformatie. Onze lezers wilden niet meer wachten of hun maandblad al of niet relevante artikelen voor hen bevatte. De enige content die nog meerwaarde voor hen had, was wat wij later ‘agendazettende kennis’ zijn gaan noemen: trends en toekomstthema’s.

Agenda van morgen
Op zoek gaan naar een nieuw verdienmodel – gedreven door existentiële angst – is allesbehalve comfortabel, maar wel effectief. Onder druk wordt immers alles vloeibaar. In 2010 hadden wij de eerste gesprekken om vooraanstaande boardroomadviseurs als expertpartners aan Mgmt. Scope te verbinden: dat verschafte ons toegang tot relevante kennis voor onze lezers en – daar zijn we graag transparant over – een nieuwe geldstroom en een stabielere financiële basis. Daarbij hadden we het tij mee. Vóór de financiële crisis hielden organisaties en specialisten hun kaarten doorgaans angstvallig voor de borst: kennis was marktmacht. Erna kwam het inzicht dat kennis delen leidt tot kennisvermenigvuldiging, competitief voordeel en versnelde groei, zeker toen open source innovation en samenwerken in ecosystemen terrein wonnen. Mgmt. Scope kon zich verbreden tot een kennis- en netwerkplatform: een innovatie van ons businessmodel en een herdefinitie van ons bestaansrecht. Tegenwoordig zouden we dat purpose noemen. We groeiden uit van alleen een managementblad tot een multimediaal platform waarop bestuurders, commissarissen en experts elkaar peer-to-peer ontmoeten: voor dialoog, debat en duiding van de agenda van morgen en voor het delen van kennis en inzichten over bestuur en toezicht met elkaar én de buitenwereld via need to know-content. Onze ambitie: de deur van de Nederlandse bestuurskamers steeds verder helpen openzetten, besluitvorming transparant maken, dilemma’s delen.

2022
Inmiddels staan we voor een volgende uitdaging. In de afgelopen kwarteeuw is de bemensing van de Nederlandse boardroom steeds internationaler geworden. Bij de AEX-fondsen is 66 procent van de commissarissen niet-Nederlands (in 1999 was dat nog maar een vijfde) en hebben negen bedrijven een president-commissaris met een buitenlands paspoort, blijkt uit onze database. Bij de midkapfondsen heeft 42 procent van de commissarissen een andere nationaliteit en hebben er zes een buitenlandse voorzitter. Ook bij de bestuurders in de AEX komt meer dan de helft inmiddels van over de grens. Het merendeel van de bestuurders en commissarissen van Nederlands grootste bedrijven is dus niet meer Nederlandstalig en woont vaak in het buitenland. Dat kan gemakkelijk tot ongelukken leiden, want hebben buitenlandse bestuurders en toezichthouders wel voldoende zicht op de Nederlandse cultuur?

Blunderen met bonus
Neem de bonus die de commissarissen van Philips dit jaar uitkeerden aan de top van het medisch technologieconcern, ondanks de slaapapneu-affaire. De bonus viel verkeerd, zowel maatschappelijk als bij de aandeelhouders, van wie 80 procent tegenstemde. De raad van commissarissen van Philips wordt nog steeds voorgezeten door een Nederlander (oud- DSM-topman Feike Sijbesma) en ook PostNL-ceo Herna Verhagen houdt er sinds dit voorjaar toezicht, maar de andere acht commissarissen hebben een buitenlands paspoort en overwegend een Angelsaksische signatuur, met andere beloningsmores. Mgmt. Scope wil de kennis en inzichten over bestuur en toezicht en onze stakeholdercultuur ook gaan ontsluiten voor de groeiende groep niet-Nederlandse (non-) executives. Daarom is met ingang van deze editie vrijwel alle content op de website ook in het Engels beschikbaar. Het magazine blijft voorlopig Nederlandstalig, maar of dat altijd zo zal blijven?

2047
Wat zullen de komende 25 jaar brengen? Hoe divers is de boardroom in 2047? Hoe duurzaam, drie jaar voor de deadline van het Parijs-klimaatakkoord? Hoe disruptief zal digitalisering blijken te zijn voor bedrijfsleven en samenleving? Waar blijft de mens in de metaverse? De komende decennia zullen we niet alleen fluïde en wendbare, maar ook menselijke en maatschappelijke organisaties moeten bouwen in een steeds complexere wereld. De corporate van de toekomst is een incorporate in overdrachtelijke zin: divers en inclusief, mens- en stakeholdergericht, integraal onderdeel van de samenleving. Dat vraagt om een nieuw type bestuurders en toezichthouders, die hun maatschappelijke zorgplicht vooropstellen. Hun rol wordt er niet makkelijker op, wel waardevoller en mooier. Mgmt. Scope wil bestuurders en commissarissen bijstaan in die Werdegang door via dialoog, debat en duiding het nieuwe terrein te helpen verkennen en de weg ernaartoe te bereiden. Ons motto blijft daarom óók voor de volgende 25 jaar: A meeting of minds.

Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 07 2022.