‘Er heerst hier een winnaarsmentaliteit’, zegt Jörg de Graaf over zijn eerste honderd dagen als cfo van CM.com. Wie: Jörg de Graaf Wat: Sinds april 2020 cfo van CM.comGeïnterviewd door: Ton van Abeelen, Deloitte private leader en lid van de executive committee Deloitte Nederland.

'Als cfo moest ik direct de diepte in', zegt Daniëlle van der Sluijs over haar eerste honderd dagen als cfo van Nedap. Wie: Daniëlle van der SluijsWat: Sinds maart 2020 cfo en lid van de raad van bestuur van Nedap

‘Ik ging onbevangen aan de slag’, zegt Annemiek van Melick over haar eerste 100 dagen als cfo van a.s.r.Wie: Annemiek van MelickWat: Sinds februari 2020 cfo en lid van de raad van bestuur van a.s.r.

‘Als ceo kan ik nu echt gas geven op innovatieve ideeën’, zegt Arnout Damen over zijn eerste honderd dagen als ceo van Damen Shipyards.Wie: Arnout DamenWat: Sinds 1 januari 2020 ceo van Damen Shipyards

De crisis zorgt voor nieuw licht op risicomanagement en de kracht van purpose, concluderen bestuurders van APG, ABN AMRO en Achmea in een gesprek over leidinggeven in crisistijd. ‘De crisis heeft laten zien dat de strategie klopt, maar dat de executie veel sneller en beter kan.’

Alle zeilen moesten worden bijgezet om de schappen gevuld te houden. De focus van Ton van Veen, cfo van Jumbo Groep Holding, is alweer gericht op de toekomst. ‘Als het moet, kunnen we morgen van koers veranderen.’ De andere kant van de medaille kent hij echter ook – Van Veen houdt toezicht op organisaties die nog out  of business zijn.

'120 individuele gesprekken heb ik gevoerd: een cadeau', zegt Eric Kuisch over zijn eerste honderd dagen als coo van Eurofiber.Wie: Eric KuischWat: Sinds 1 januari 2020 coo en lid van de raad van bestuur van Eurofiber

‘Als crisisteamvoorzitter ben ik druk met alles wat nu op ons afkomt’, zegt Suzan Schakenraad over haar eerste honderd dagen als coo van Essent.

Zes van de tien toezichthouders bij AEX-bedrijven zijn afkomstig uit het buitenland. De helft van de niet-Nederlandse commissarissen heeft een Angelsaksische achtergrond. Opkomende markten zijn nauwelijks vertegenwoordigd.

Het overbruggen van de onderhuidse verschillen in mores, cultuur en gedrag is bepalend voor het succesvol functioneren van internationale boards. De sleutel: een gedegen introductie, een verbindende voorzitter en de wederzijdse bereidheid om te bouwen aan onderling vertrouwen.

Commissarissen hebben te weinig zicht op cultuur, gedrag en reputatie. Die ‘dode hoek’ heeft al tot heel wat ongelukken geleid. Tijd voor 21e-eeuws toezicht: vanuit de purpose van de organisatie en met oog voor samenleving, stakeholderbelangen en soft controls, aldus Marleen Janssen Groesbeek, Marlies de Ruyter de Wildt en Caroline Zegers.

Een bedrijf van de 21ste eeuw verdient een commissaris van de 21ste eeuw. Stel hoge en aangepaste eisen aan de werving en selectie van commissarissen en niet in het minst aan de raad als collectief en aan de commissaris zelf. 

Hoe gaan bedrijven om met hun digitale toekomst en hoe voeren ze hun strategie uit? Voor nieuwkomers is hun onboarding een uitgelezen kans om kritische vragen te stellen over digitale ontwikkelingen. Andries van Dijk en Hans van Grieken van Deloitte ontwikkelden een model dat negen trends detecteert en dat kan dienen als leidraad bij onboarding.

Met digitalisering, ingrijpend veranderende businessmodellen en de introductie van nieuwe diensten ontstaan andere klantverwachtingen en daarmee een nieuwe realiteit. Wie een toekomstbestendige workforce wil inrichten, is niet gebaat bij deeloplossingen – bestuurders worstelen echter met samenhangende oplossingen. HR kan als ‘luchtverkeersleider’ soelaas bieden.

Organisaties moeten zichzelf heruitvinden als sociale onderneming en fundamentele menselijke behoeften als uitgangspunt nemen om ook in de toekomst waarde te blijven creëren. Dat blijkt uit het Human Capital Trends Report 2019 van Deloitte. Ronald Meijers schetst tien trends, gericht op de lange termijn en volatiele tijden.

Een soepele overstap van de ene naar de andere topfunctie staat of valt met zorgvuldige onboarding, als opmaat voor een succesvolle transitie: een eigen agenda en plan voor verandering. Cruciaal daarbij is het managen van tijd, relaties en talent.