'Flexibiliseren is makkelijker als je volwassen bent'

23-09-2015 | Interviewer: Angela Pot | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Lex Draijer

'Flexibiliseren is makkelijker als je volwassen bent'

Snakt Bol.com als snelgroeiende onderneming naar meer flexibiliteit? HR-directeur Martijn Messemaker typeert de onlinewinkel als een ‘bedrijfskundig experiment’ met een ingewikkeld DNA.

Veranderend consumentengedrag en veranderingen op de arbeidsmarkt beïnvloeden elkaar over en weer. De consument winkelt graag op zondag, kiest voor de laagste prijs en verwacht overal uitstekende service. Marktontwikkelingen gaan sneller dan ooit. Om te kunnen meebewegen met maatschappelijke en economische omstandigheden zijn flexibiliteit en wendbaarheid een must. Snel kunnen op- en afschalen in capaciteit is daarbij niet meer voldoende, steeds vaker gaat het ook om de sourcing van competenties. De discussie over flexibiliteit in organisaties platslaan tot een gesprek over de flexibele schil is dus achterhaald. Flexibiliteit is van grote invloed op onze traditionele managementmethoden en raakt cultuur.

Angela Pot, HR-strateeg bij In Person, zet het flexibiliteitsvraagstuk in het perspectief van een snelgroeiende onderneming en spreekt met Martijn Messemaker, directeur HR bij Bol.com. Bij het online-retailbedrijf werken bijna negenhonderd vaste medewerkers, daarnaast is er een permanente flexibele schil van zo’n honderd personen. Sinds de start in 1999 groeit Bol.com jaarlijks met twintig tot dertig procent, zowel in omzet als in personele omvang. Dat zorgt voor een behoorlijke druk op de organisatie. Medewerkers en management zijn extreem gedreven en volgens Messemaker is Bol.com te zien als een groot bedrijfskundig experiment. Stilstaan bij de organisatiecultuur is dan ook iets van de laatste paar jaar.


In 2014 voorspelde TNO al dat in 2020 dertig procent van de werkzame beroepsbevolking op flexibele wijze zal werken. Daarbij gaat het niet alleen meer om het opvangen van pieken in het werk, maar ook om het kunnen beschikken over specifieke kennis en competenties. Hoe kijkt u aan tegen de uitkomsten van het laatste onderzoek van het CBS en TNO?
‘In de Volkskrant las ik kortgeleden een artikel waarin duidelijk werd dat de standpunten van VVD en PvdA lijnrecht tegenover elkaar staan: ze praten beide over andere vormen van flexibiliteit. Ik zou de onderliggende cijfers wel eens willen zien: wat zijn de verhoudingen? Mijn gevoel is dat tachtig procent van de flexibel werkende mensen het wel redt en dat we daar als samenleving niet te paternalistisch mee om moeten gaan. Al kan ik me voorstellen dat er doelgroepen bestaan die extra beschermd moet worden. En natuurlijk moeten er enkele fundamentele veranderingen worden doorgevoerd, zoals goed realiseerbare pensioenvoorzieningen. Flexibilisering is een onvermijdelijke ontwikkeling die past bij wat mensen en organisaties nodig hebben. Ik zie in dat opzicht overeenkomsten met de digitalisering in de muziekindustrie, of de verschuiving van fysieke naar online retail: je kunt je ertegen verzetten, maar het gaat gewoon gebeuren.’



Hoe moeten we de nieuwe Wet werk en zekerheid in dit licht zien?
‘Ik denk dat de impact van de nieuwe wet gering zal zijn. Ik ben er dan ook geen voorstander van, deze wet vertraagt uiteindelijk de ontwikkelingen. Het effect zal vergelijkbaar zijn met de wet die het recht op thuiswerken regelt: de discussie verhardt en zorgt niet voor oplossingen. Als je de wet moet aangrijpen om de samenwerking in een organisatie te regelen, dan ben je behoorlijk snel uitgepraat. We zitten niet meer in de jaren zeventig: toen ging het om ‘wij en zij’ en waren de vakbonden nog nodig om de zwakken in de samenleving te beschermen.’


Bol.com groeit stevig en timmert hard aan de weg. Wat zorgt voor het succes?
‘Bol.com is een groot bedrijfskundig experiment, zowel vanuit de klantzijde als vanuit de organisatie bezien. Sinds de start in 1999 maakt het bedrijf onophoudelijk groei door – twintig tot dertig procent in zowel omzet als personele omvang – en dat voelt soms wel een beetje vreemd. Voor een deel hebben we de wind mee: de online markt groeit ook uit zichzelf. We zijn doorlopend bezig onszelf te verbeteren door nieuwe dingen te bedenken. In ons streven om onze klanten de beste winkel in Nederland en België te bieden, kijken we vooral naar onszelf en de klant en niet zozeer naar wat er verder om ons heen gebeurt. Een hoge NPS (net promotor score, een manier om klanttevredenheid te meten, red.) en een groeiende omzet zijn voor Bol.com het bewijs dat de klant het fijn vindt om bij ons te kopen; omzet en winst zijn geen doel maar een gevolg. Toch zien we overal verbetermogelijkheden; het gevolg is dat we meestal ontevreden zijn omdat we beseffen dat we niet alles tegelijk kunnen doen. We kiezen dus voor veel nieuwe activiteiten naast elkaar en focussen op verbeteringen die de grootste impact op de klant hebben. We managen de risico’s door alle projecten in kleine stukjes op te delen. Zo blijven we met meerdere projecten in kleine stappen in beweging en kunnen we tijdig bijsturen of stoppen, zonder dat de vernieuwing tot stilstand komt. Veel tegelijk doen brengt ook risico’s met zich mee: de kwaliteit komt onder druk te staan. Of projecten worden niet afgemaakt, bijvoorbeeld door de komst van veel nieuwe medewerkers. Twee jaar geleden dachten we daarom wat meer ‘afmakers’ nodig te hebben, maar we ontdekten dat het aannemen van meer taakgerichte mensen die vooral oog hebben voor de kortetermijndoelen onze homogene cultuur verstoorde.’



Bol.com is dan misschien een experiment, maar geen startup meer. Welke rol speelt de bedrijfscultuur inmiddels?
‘In 2014 hebben we veel tijd besteed aan het expliciet maken van ons DNA. Dat is nu omschreven en vervolgens is het de vraag hoe je het gaat uitleggen en borgen. Ons cultuurprogramma is geen programma: het zit onder de motorkap, het is een nauwelijks geregisseerd bottom- up-proces. Het gewenste eindresultaat? Wie hier werkt, moet het niet als een dood stuk papier zien, maar er iets uit kunnen halen wat voor hem of haar betekenis heeft. In ons onboarding-programma laten we medewerkers de verbinding leggen tussen hun eigen ‘DNA’ en dat van Bol.com. Daarmee krijgen ze ook zicht op elementen die onnatuurlijk aanvoelen, denk aan het werken met weinig structuur. Bol.com past zich niet aan medewerkers aan, het moet andersom zijn. Pas sinds een half jaar hebben we een goede balans tussen organisatieontwikkeling, leiderschapsontwikkeling en individuele ontwikkeling en nu beginnen die elementen elkaar te versterken. Maar het begint bij leiderschap: hoe ontwikkel je mensen in hun groei en hoe geef je invulling aan het DNA van Bol.com? We hebben geen voorgeschreven leiderschapsmodel, we geloven in authentiek leiderschap. Het gevolg is wel dat sommige leiders dit als een worsteling ervaren. De meeste mensen denken te veel met hun hoofd en te weinig met hun buik. Probeer niet iets te zijn wat elders belangrijk wordt gevonden.’



Het is mooi als iedereen kan groeien en bloeien, maar hoe zorg je ervoor dat dit alles leidt tot de juiste resultaten, zoals een bestelling die op tijd bij de klant wordt bezorgd?
‘Dat komt neer op een duidelijke strategie, een sterke focus op resultaten en actie. Het grootste deel van de nieuwe medewerkers geeft na enkele maanden aan dat onze visie en strategie volstrekt helder zijn. Collega’s, de visie van algemeen directeur Daniel Ropers, het onboarding-programma: het versterkt elkaar allemaal en dat zie je terug in de medewerkertevredenheidsonderzoeken. De ‘why’ van Simon Sinek (een Britse managementgoeroe en auteur van Start With Why, red.) is bij Bol.com duidelijk: de beste winkel voor onze klanten willen zijn. Voor de ‘what’ is ook veel aandacht in een professioneel planproces, wat zich uit in jarenlang succes en gecontroleerde groei. Nu moeten we nog meer aandacht schenken aan ‘how’. Naast de directie zijn ook alle andere leidinggevenden enorm belangrijk om de cultuur te onderhouden en te voeden. Iedereen is bij ons enorm betrokken bij het elke dag dingen beter doen voor de klant.’



Hoe houdt Bol.com de organisatie flexibel?
‘We hebben bijna negenhonderd vaste medewerkers en een permanente flexibele schil van zo’n honderd personen; dat zijn met name IT’ers. Onze kracht zit niet in het organiseren van efficiency, maar in creativiteit en innovatie. Operationele processen, zoals warehouse en customer service, zijn daarom uitbesteed. De discussies daarover komen vaker terug: als je klantgerichtheid zo belangrijk vindt, waarom besteed je het klantcontact dan uit? Toch wordt dan onze keuze die we vanaf het allereerste begin hebben gemaakt, steeds opnieuw bevestigd. Wij hebben niet de capabilities in huis om te plannen en te werken met de wat nauwere kaders zoals contactcenter-KPI’s. We brengen echter wel nadrukkelijk de Bol.comcultuur bij onze contactcenterpartners (Teleperformance en Xerox, red.) over. Bijvoorbeeld door zelf een groot deel van de training te verzorgen en door samen te kijken naar de inrichting van processen. Dat levert synergie op, maar daarvoor moet je het wel op een behoorlijk diep niveau met elkaar eens zijn. Je moet kunnen omgaan met elkaars behoefte aan flexibiliteit. Ook het gemakkelijk kunnen op- en afschalen is een reden om met partners te werken.’



Er is de laatste maanden veel te doen over flexibilisering en arbeidsvoorwaarden. Speelt de prijs van arbeid ook een rol bij outsourcing?
‘In die discussies over cao’s wordt vaak voorbijgegaan aan de specialismen en kerncompetenties van outsourcepartijen. En ja, we gaan wel degelijk na of partners zich ethisch gedragen en zich aan alle regels en normen houden, denk aan werktijden en looptijden in distributiecentra. We leggen niet alleen afspraken vast, maar kijken ook naar wat er in werkelijkheid gebeurt.’



Consumenten zijn veeleisend. Ze willen onafhankelijk van tijd en plaats aankopen kunnen doen en verwachten goede en flexibele dienstverlening. Maar als consumenten veranderen in werknemers, is die 24-uurseconomie minder vanzelfsprekend. Hoe ligt dat bij Bol.com?
‘De medewerkers die hier het meest mee te maken hebben, zijn niet bij Bol.com in dienst. De mensen die bij Bol.com werken, vinden 24/7 vanzelfsprekend. Veel medewerkers vinden het gaaf om zo nu en dan een nacht door te halen om projectdeadlines te halen. Natuurlijk heb ben wij inmiddels ook wel verschillende ‘bloedgroepen’: de een vindt een werkdag tussen 8 tot 6 belangrijker dan de ander. We proberen het niet zozeer over werktijden te hebben, maar over verantwoordelijkheden. Bedenk zelf wat nodig is om projectdoelstellingen te halen.’



In e-commerce is de consumentenprijs volkomen transparant en dat zorgt voor prijsdruk. Maken e-commercebedrijven nu minder winst, of wordt dat goedgemaakt door bijvoorbeeld gemoderniseerde cao’s? Hoe belangrijk is het voor Bol.com om een flexibele organisatie te zijn?
‘Bol.com moet inderdaad flexibel en wendbaar zijn, want de wereld om ons heen verandert ingrijpend en steeds sneller. hr kan daar veel aan bijdragen, met name door sociale innovatie in te zetten. Als je professionals niet vermoeit met allerlei traditionele managementstructuren, dan wordt de organisatie al veel meer agile. Je moet ondertussen wel blijven nadenken waarop je dan nog wel stuurt: bijvoorbeeld DNA, leiderschap.’



Flexibiliteit gaat steeds minder over capaciteit en steeds vaker ook over toegang tot kennis. Streeft Bol.com naar flexibiliteit op dit vlak? Of moet je blijven investeren in toptalent dat je vervolgens aan je bindt?
‘Wij moeten wel degelijk talent aan ons weten te binden, maar dat binden is geen doel op zich. In toenemende mate zullen bedrijven en medewerkers passanten voor elkaar zijn. Van beide kanten moet je doorlopend nagaan of je de relatie met elkaar wilt verlengen. Binden zit wat mij betreft niet zo zeer in structuren, maar in sociale innovatie en mindset. Bol.com is nog niet zover dat hier mensen werken die verschillende dienstverbanden tegelijkertijd hebben, al is het heel modern en zou het ongetwijfeld goed bij ons passen. Misschien zijn we nog een beetje ouderwets op dit vlak, maar voorlopig blijven we heel hard groeien en hebben we iedereen nodig. Binnen een jonge organisatie is er veel behoefte aan contact en afstemming. Iedereen moet zich volledig kunnen onderdompelen om te begrijpen hoe alles werkt bij Bol.com. Ons DNA is nu nog te complex, op sommige fronten zijn we waarschijnlijk onbewust bekwaam. Misschien kun je wel gemakkelijker flexibiliseren als je volwassen bent.’



Biedt een ‘bedrijfskundig experiment’, zoals Bol.com zichzelf ziet, niet juist allerlei aanknopingspunten voor een flexibele inrichting van de organisatie? Inbreng van buitenaf, bijvoorbeeld door middel van stages of uitwisselingen met andere bedrijven, kan zorgen voor allerlei nieuwe prikkels.
‘We hebben het nog niet gestimuleerd vanuit hr, maar het zou geen gek idee zijn wanneer iemand naar mij toekomt met het verzoek om een half jaar ergens anders te mogen werken. Ook hier is het de vraag of je dit in een programma moet gieten. Laat het maar komen.’


Angela Pot is Strategic HR bij In Person.


Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06-07 2015.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 2 Waarderingen

Martijn Messemaker

Functies Martijn Messemaker


- HR Director Fashion Platform Varova Investments

Angela Pot

Functies Angela Pot


- Strategic HR In Person
- Bestuurslid SEU
- Bestuurslid en CAO Onderhandelaar NBBU

Meer interviews